領(lǐng)導(dǎo)層的承諾指的是對于項目百分百的承諾和支持，并不是走走形式，只停留在口頭上或是發(fā)發(fā)郵件而已是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。真正的承諾和支持需要是看得見的實實在在的行動。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)將精益六西格瑪?shù)脑瓌t變成自己生活中的一部分。在很多企業(yè)中，許多CEO認(rèn)為他們在精益六西格瑪中所扮演的角色無非就是選一選黑帶和黑帶大師而已。這也正式精益六西格瑪項目失敗的線路之一。作為倡導(dǎo)者（Champion）或?qū)嵤┴?fù)責(zé)人應(yīng)該對于精益六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撚凶銐虻牧私狻Ｈ绻麑嵤┴?fù)責(zé)人對于相關(guān)的方法論知之甚少，他就很難得到其他人員的支持和信賴。

2.兼職的黑帶

許多企業(yè)由于選用兼職的而不是專職的黑帶從而導(dǎo)致精益六西格瑪項目的失敗。黑帶必須是專職的。黑帶需要許多技術(shù)和實踐方面的技能。黑帶必須全身心的投入到與公司策略相關(guān)的改善項目中，只有這樣才能取得預(yù)期的效果。一個黑帶一年所取得的財務(wù)收益應(yīng)該是他個人薪水的幾倍才屬于正常，并且一年可以完成多個項目。一個兼職的黑帶實際上只相當(dāng)于一個綠帶而已。企業(yè)應(yīng)該選擇他們最優(yōu)秀的員工接受黑帶的培訓(xùn)和認(rèn)證。黑帶應(yīng)該是企業(yè)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)層的人選。

3.改善項目沒有與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來

作為精益六西格瑪項目的產(chǎn)出回報，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。在這一點上沒有任何回旋的余地。項目的選擇必須兼顧自上而下和自下而上的平衡。不考慮組織目標(biāo)的改善是沒有商業(yè)價值的，同時也得不到高層的支持。從而很難取得最終的成功和管理層的認(rèn)可。

4.只注重項目數(shù)量而忽視項目質(zhì)量

雖然廣泛的參與-特別是在精益六西格瑪剛剛開始實施的階段-是我們所期望的，但是這種追求項目數(shù)量的導(dǎo)向會以犧牲項目質(zhì)量作為代價的。大量項目的完成固然會看起來不錯，但是正在能夠給企業(yè)帶來豐厚回報的項目往往不是這些瑣碎的小項目。這些小項目會消耗我們有限的項目資源，無法保障我們在和公司發(fā)展策略相關(guān)的關(guān)鍵項目的有效實施。

5.沒有督察機制

精益六西格瑪項目缺乏督察進而廢棄督察已經(jīng)是實施過程中的一種普遍現(xiàn)象。如果改善項目不進行定期的檢查和評估，慢慢地就會導(dǎo)致項目的流產(chǎn)，再一次從新開始將會費更多的力氣。所以，建立完善的定期檢查機制是確保項目最終成功的一個重要因素。切記，定期檢查評估需要邀請公司領(lǐng)導(dǎo)層參加。

6.沒有卓有成效的獎勵機制

作為精益六西格瑪成功的因素，有效的獎勵機制是必不可少的。

獎勵可以是物質(zhì)性的或精神性的，例如當(dāng)眾表彰，認(rèn)證等。有一些成功的企業(yè)將精益六西格瑪?shù)臉I(yè)績與年終評定聯(lián)系在一起取得了不錯的效果，或是根據(jù)項目實際完成的情況給予項目組現(xiàn)金獎勵。

7.缺乏對于項目提供必要支持的基礎(chǔ)構(gòu)架

實施項目的團隊需要相應(yīng)的各方面的支持。這意味著一些基礎(chǔ)構(gòu)架，例如統(tǒng)計軟件，顧問的支持等都是不可或缺的。這些基礎(chǔ)構(gòu)架的支持對于項目的最終成功起著相當(dāng)重要的作用。

8.機械照搬的實施項目

任何項目的實施都需要一個特定的環(huán)境和過程，只是機械地照搬從別處學(xué)到的知識而去實施項目是不會成功的。你需要基于事實了解你們公司特定的組織結(jié)構(gòu)和客戶需求才會有效果，因為精益六西格瑪是以統(tǒng)計事實為出發(fā)點進行分析從而得出解決方案的工具。

9.過于注重統(tǒng)計工具的使用

10.對于項目的期望過高，期望盡早見效

由于精益六西格瑪可以從根本上改善公司的一些關(guān)鍵性問題，所以領(lǐng)導(dǎo)層對于項目的期望往往是很高的。但是對于整個項目如果期望過高，并希望能在很短的時間內(nèi)見到效果那是不現(xiàn)實的事情。因為精益六西格瑪是一項需要很多投入，并且正常情況下在3年后才能逐漸見效的系統(tǒng)性項目。過高過早的要求項目見效，反而會使項目朝只追求短期效應(yīng)而忽視整個公司重點問題的解決上。