論現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的藝術(shù)

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中的重要組成部分，既是檢驗(yàn)其他人力資源管理活動(dòng)的手段，還是企業(yè)改進(jìn)人力資源管理系統(tǒng)的依據(jù)?？?jī)效考核反饋?zhàn)鳛榭?jī)效考核的重要一環(huán)，研究主要強(qiáng)調(diào)對(duì)負(fù)面信息的反饋。

成功的反饋會(huì)使員工覺(jué)得考核是工整客觀的，管理者是誠(chéng)懇認(rèn)真的，氣氛是建設(shè)性的，將使員工了解到自己需要做出改進(jìn)的領(lǐng)域，下決心改正現(xiàn)有缺陷并充滿(mǎn)樂(lè)觀向上的情緒。許多管理者不愿意將考核結(jié)果告訴每一個(gè)員工，一些負(fù)面信息的反饋往往會(huì)引起職工懊喪不滿(mǎn)的情緒。這一部分是績(jī)效考核具有的障礙，從統(tǒng)計(jì)意義上說(shuō)，必須有一半的員工，其績(jī)效水平在平均水平以下。但事實(shí)告訴我們，員工對(duì)其自身的預(yù)估往往平均在75%左右的水平以上。例如，在美國(guó)某企業(yè)中的500人的問(wèn)卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，58%的人認(rèn)為自己的工作表現(xiàn)是在的10%的名列之中，81%的人認(rèn)為自己是可以排在前20%的名列之內(nèi)。這一現(xiàn)象表明，即使是非常準(zhǔn)確的、實(shí)事求是的對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核反饋面談，也會(huì)有不少職工會(huì)感到績(jī)效考核不盡如人意。這就是許多時(shí)候績(jī)效反饋面談難以展開(kāi)的原因所在。

績(jī)效反饋是指?jìng)€(gè)體任務(wù)活動(dòng)的有關(guān)信息返回傳入中樞神經(jīng)系統(tǒng)，使個(gè)體能及時(shí)覺(jué)察到活動(dòng)的狀態(tài)，從而調(diào)節(jié)自己的認(rèn)識(shí)、情緒和行為的過(guò)程。它在對(duì)員工職業(yè)技能的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)、對(duì)員工的激勵(lì)、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制中都是十分重要的。研究發(fā)現(xiàn)績(jī)效反饋不但能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我評(píng)價(jià)和行為，還能提高自我管理，使員工保持朝向預(yù)定的個(gè)體和組織目標(biāo)活動(dòng)，最終有助于績(jī)效改進(jìn)，因此績(jī)效反饋也是一種有價(jià)值的組織資源。

績(jī)效反饋從其產(chǎn)生的動(dòng)因可以分為兩種：一種是內(nèi)部反饋這種反饋是指?jìng)€(gè)體自發(fā)產(chǎn)生的一種對(duì)自己績(jī)效的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)過(guò)程。另一種是外部反饋，又稱(chēng)為反饋干預(yù)，是指由外部動(dòng)因提供關(guān)于個(gè)體任務(wù)操作有關(guān)方面的信息活動(dòng)，從而使個(gè)體產(chǎn)生對(duì)任務(wù)操作的調(diào)節(jié)過(guò)程。從反饋針對(duì)的對(duì)象又可以分為能力反饋和任務(wù)反饋。能力反饋是針對(duì)個(gè)體的能力，是通過(guò)社會(huì)比較而進(jìn)行的，提供了個(gè)體在群體中能力高低的信息。任務(wù)反饋是針對(duì)任務(wù)本身，是通過(guò)與任務(wù)的某種操作標(biāo)準(zhǔn)相比較而進(jìn)行的，不進(jìn)行能力高低的社會(huì)性比較。一般來(lái)說(shuō)，反饋可以簡(jiǎn)單的分為積極反饋和消極反饋，積極反饋又可以稱(chēng)為正反饋，是一種激勵(lì)性的反饋；消極反饋又可以稱(chēng)為負(fù)反饋，是一種挫折性的反饋。個(gè)體對(duì)積極反饋的感知比消極反饋更快更準(zhǔn)，而且，積極反饋幾乎總是被接受，消極反饋則常常遭到抵制。

當(dāng)消極反饋來(lái)自于可靠的信息源或其客觀形式時(shí)，主觀印象才會(huì)有分量。具體數(shù)據(jù)所支持的消極反饋（如數(shù)字、具體事例等）比較容易被接受，起到反饋應(yīng)有的作用。這就意味著那些有經(jīng)驗(yàn)的特別是組織里有地位的，得到員工尊重的管理者，在反饋中可以采用主觀的反饋手段。而對(duì)那些經(jīng)驗(yàn)較少、組織里地位不高的管理者來(lái)說(shuō)，則應(yīng)該采用數(shù)據(jù)事實(shí)說(shuō)明為主的反饋手段。因?yàn)榉答伡茨軐?duì)員工產(chǎn)生相當(dāng)?shù)募?lì)作用，又具有挫傷下屬自尊，產(chǎn)生焦慮的風(fēng)險(xiǎn)，所以今年很多心理學(xué)家圍繞如何實(shí)行有效的反饋技術(shù)開(kāi)展大量研究。賽德布洛姆認(rèn)為：一是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的了解程度；二是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的支持程度；三是下屬在人事考核中的參與程度。筆者建議：

1 及時(shí)反饋?？?jī)效評(píng)估反饋應(yīng)快速及時(shí)，切勿等到問(wèn)題已趨惡化，或者事情已經(jīng)過(guò)去很久之后再作反饋，問(wèn)題尚不嚴(yán)重時(shí)的善意提醒會(huì)讓人更加樂(lè)意接受；如果事情發(fā)生已久，或長(zhǎng)期被容忍，往往會(huì)使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理認(rèn)可；而當(dāng)在績(jī)效反饋時(shí)再對(duì)此提出批評(píng)則會(huì)產(chǎn)生“為什么不早說(shuō)”的反感心理。

2 反饋對(duì)事不對(duì)人。反饋，尤其是消極反饋，應(yīng)該是描述性的而不是判斷或評(píng)價(jià)性的。無(wú)論你如何失望，都應(yīng)該使反饋針對(duì)于工作，而永遠(yuǎn)不要因?yàn)橐粋€(gè)不恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)而指責(zé)個(gè)人。

3 反饋強(qiáng)調(diào)具體行為。反饋應(yīng)具體化而不是一般化。我們要避免含糊籠統(tǒng)的說(shuō)法。

4 消極反饋應(yīng)指向可獲得改進(jìn)的個(gè)人行為。讓他們記住那些自己無(wú)法左右的缺點(diǎn)是毫無(wú)意義的。消極反饋應(yīng)指向可獲得改進(jìn)的個(gè)人行為。

5 允許員工提出自己的意見(jiàn)。當(dāng)員工對(duì)所提出的績(jī)效評(píng)估意見(jiàn)不滿(mǎn)意，應(yīng)允許他們提出反對(duì)意見(jiàn)，絕不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的評(píng)估結(jié)論，績(jī)效反饋面談活動(dòng)也應(yīng)該是對(duì)有關(guān)情況做出進(jìn)一步深入了解的機(jī)會(huì)。如果員工的解釋是合理可信的，應(yīng)靈活地對(duì)有關(guān)評(píng)價(jià)做出調(diào)整修正；如果員工的解釋是不能令人信服的，應(yīng)進(jìn)一步做出必要的說(shuō)明。通過(guò)良好的溝通交流與其達(dá)成一定的共識(shí)。

6 確保理解同時(shí)提出對(duì)員工的支持幫助計(jì)劃。你的反饋是否足以清楚、完整，使接受者能全面正確的理解你的意思？別忘了每次成功的溝通都需要信息的傳遞與理解。為了使反饋有效，應(yīng)確保接收者理解它。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估反饋的目的并非是要對(duì)一個(gè)人作蓋棺定論。而是為了能夠更好的改進(jìn)人的工作。應(yīng)該與其共同研究造成工作失誤的原因；通過(guò)責(zé)任分?jǐn)?，一如既往的信任表態(tài)等作法減輕員工的心理壓力；以真誠(chéng)的態(tài)度商議提出改進(jìn)工作的意見(jiàn)與建議：并在工作活動(dòng)各個(gè)方面為員工提供支持與幫助。

反饋面談工作是整個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)小系統(tǒng)，其質(zhì)量不僅取決于面談?wù)叩乃刭|(zhì)，面談方式，也與人事考核系統(tǒng)中的所有環(huán)節(jié)的質(zhì)量密切相關(guān)。因此要提高反饋面談的質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)立足于大系統(tǒng)，分別在面談之前、面談之中、面談之后采取有效的措施。