伍略顧問認(rèn)為H大酒店在實(shí)施新的績效考評體系時，會遇到如下一些障礙：

1 體制與機(jī)制的障礙

H大酒店的體制與機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)，酒店目前沒有進(jìn)行股份制改革，仍屬于國有獨(dú)資企業(yè)，法人治理結(jié)構(gòu)不完善，上級主管部門對酒店實(shí)行內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任制，經(jīng)營考核指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)，其主要考核指標(biāo)即利潤指標(biāo)定得較低，酒店領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營壓力較小，主管部門對酒店領(lǐng)導(dǎo)班子的激勵措施不科學(xué)，不能充分調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。這種體制與機(jī)制對于H大酒店有效實(shí)施績效考評造成了較大的障礙，酒店目前缺乏整體戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考評體系中的一些考評指標(biāo)難以確定。其次，這種弊端表現(xiàn)在用人機(jī)制方面，酒店在人員的聘用、錄用和淘汰方面都不可能完全按照市場化運(yùn)作，不能完全引入競爭機(jī)制，不能真正實(shí)現(xiàn)績效考評結(jié)果的有效運(yùn)用，從而導(dǎo)致績效考評流于形式。

2 觀念的障礙

首先，由于體制機(jī)制和績效考評體系自身的缺陷，酒店以前的績效考評管理流于形式，未取得預(yù)期效果，員工們“吃大鍋飯”習(xí)慣了，腦子里仍然存在較為嚴(yán)重的傳統(tǒng)的落后觀念；而績效考評體系的實(shí)施與每一個員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升、崗位輪換、淘汰等切身利益密切相關(guān)，員工們適應(yīng)了原來的基于上級指令的被動績效考評體系，對新的基于戰(zhàn)略的主動的績效考評體系可能會持抵制的態(tài)度，特別是那些在實(shí)施新的績效考評體系后，利益受到影響的人員，更是會想盡辦法阻礙新績效考評體系的實(shí)施。其次，在原有的績效考評體系中，往往有人錯誤地認(rèn)為績效考評僅僅是主管人員對下屬員工應(yīng)該做的事，下屬員工完全是被動的被評估者，絕大多數(shù)的員工不知道自己的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)是如何制定出來的，在具體操作中主管人員將設(shè)定好的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對這樣的方式很容易產(chǎn)生抵觸情緒。

3 考評者素質(zhì)的障礙

建立一套科學(xué)合理的績效考評體系固然十分重要，但是，在績效考評體系實(shí)施過程中，考評者的素質(zhì)會直接影響考評的結(jié)果，考評者的素質(zhì)往往比績效考評制度和方法本身還重要，一旦因?yàn)榭荚u者自身的原因?qū)е驴荚u結(jié)果不客觀、不公正，就會嚴(yán)重的打擊員工的積極性，影響員工對組織的信任和與領(lǐng)導(dǎo)的配合，導(dǎo)致人心渙散，得過且過，對績效考評持抵制態(tài)度，從而成為績效考評體系實(shí)施的障礙。目前，酒店的考評者缺乏專門的培訓(xùn)，其素質(zhì)與新的績效考評體系的順利實(shí)施有較大差距。

4 溝通與反饋的障礙

首先，因?yàn)榫频旯ぷ鞴?jié)奏較快，上級管理人員日常性事務(wù)較多，沒有時間與所有下屬進(jìn)行溝通。其次，部分上級管理人員習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理，不重視溝通和反饋，認(rèn)為上級主管不可能是下屬員工日常工作所有領(lǐng)域的專家，因此，在員工工作遇到困難時，不能全憑自己代替行使員工的工作職責(zé)來解決。再者，上級主管與下屬員工對溝通與反饋要達(dá)到的目的不明確。最后，下屬員工個人的績效考評結(jié)果、個性、情緒都不盡相同；針對不同的面談對象，上級主管不能分別設(shè)計(jì)不同的面談內(nèi)容以及采取不同的面談技巧。以上這些都是造成溝通和反饋障礙的原因。