在現(xiàn)代企業(yè)的績效管理系統(tǒng)中，筆者認(rèn)為，溝通始終是績效考核能否順利進(jìn)行的基礎(chǔ)與保障。在運營商的經(jīng)營管理實踐中，“績效考核”是重要的管理工具。常用的績效考核辦法基本遵循平衡計分法原則，按照百分制對考核指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重，按照目標(biāo)完成情況或功效系數(shù)排名打分。指標(biāo)設(shè)定與權(quán)重都圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，考核目標(biāo)來源于預(yù)算目標(biāo)值，與分階段企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)相對接，相輔相成?？己酥芷谝话闶怯缮舷蛳略絹碓蕉?，考核結(jié)果會與人工成本掛鉤，并作為領(lǐng)導(dǎo)班子對其進(jìn)行考核評價的主要依據(jù)。為此，各級干部員工都將績效考核看做企業(yè)經(jīng)營的“指揮棒”，從上往下直接影響企業(yè)經(jīng)營行為。但如果從下往上看，對績效考核可能有另外一種感受。

1 溝通預(yù)算目標(biāo)，讓各級干部員工對目標(biāo)體系有一個全面的理解和共識，并把績效目標(biāo)與個人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。預(yù)算目標(biāo)的確定有很多的參照和方法，但起始點應(yīng)是“企業(yè)戰(zhàn)略”和“發(fā)展規(guī)劃”，最常用的參考指標(biāo)是增長速度、規(guī)模和市場份額。在戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算原則的基礎(chǔ)上首先要達(dá)成對預(yù)算目標(biāo)測算方法的共識。只有在這個共識下，才可能順利地溝通測算結(jié)果，即預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)體系確定后，就可以按照國資委和資本市場的要求，挑選關(guān)鍵性的“結(jié)果指標(biāo)”作為績效考核的重點形成考核體系。在這個過程中，“一對一”的溝通是取得共識、實現(xiàn)“上下同欲”的基礎(chǔ)。如果跳過這一過程，單純強調(diào)“執(zhí)行”和“剛性”很難換來真正的共識。這是提高績效考核有效性的基礎(chǔ)。

2 溝通績效考核體系與邏輯，可以讓每個被考核單位都能夠從績效考核辦法中找到各個工作環(huán)節(jié)的控制重點。績效考核重在結(jié)果，但沒有過程就沒有結(jié)果，而管理的重點在于過程與細(xì)節(jié)。因此，按照預(yù)算和經(jīng)營計劃的思路，每項結(jié)果指標(biāo)都應(yīng)該有保障結(jié)果實現(xiàn)的過程指標(biāo)。這些過程指標(biāo)就是管理層以下各個操作層所要負(fù)責(zé)的指標(biāo)。比如收入指標(biāo)，一般是占分值較高的績效考核指標(biāo)，但形成收入的因子是用戶和戶均貢獻(xiàn)（ARPU）。用戶層面的工作主要是有效發(fā)展，用戶規(guī)模上去了用戶基礎(chǔ)就有了，收入的基礎(chǔ)也就有了。那么，這個指標(biāo)可以從對最終收入負(fù)責(zé)的管理層一直延伸到最基層的客戶經(jīng)理。企業(yè)若要形成收入，不僅要有用戶規(guī)模還要有足夠的ARPU，但直接考核ARPU沒有意義，因為它只是一個結(jié)果指標(biāo)，是由戶均消費時長與單價復(fù)合形成的。因此，如何激發(fā)戶均消費時長增長是關(guān)鍵因素之一，另一個關(guān)鍵因素就是每分鐘的通話價格。但是通話價格其實也是一個結(jié)果指標(biāo)，而不是過程指標(biāo)，因為最終體現(xiàn)在報表上的只是實際價格，而用戶看到的是構(gòu)成實際價格的名義價格和相關(guān)的折扣。因此，這兩個因素才是過程控制的關(guān)鍵。

可見，對客戶經(jīng)理、門店經(jīng)理以及其他各層級的市場決策單位如何進(jìn)行考核肯定是不同的，需要細(xì)化。這些細(xì)節(jié)不進(jìn)行溝通理解，很可能形成“上下一張面孔”的考核指標(biāo)體系，而無法形成一個系統(tǒng)的聯(lián)動體系。因此，越往上考核，考核指標(biāo)應(yīng)該越簡單，越重視結(jié)果;越接近客戶，考核指標(biāo)應(yīng)該越具體，越側(cè)重過程和細(xì)節(jié)。對上層或者對后臺的考核應(yīng)該是以評分為主的百分制考核，做好可以得滿分，做不好要扣分處罰，默認(rèn)值是應(yīng)該做好。對基層客戶經(jīng)理則應(yīng)該采取基本薪酬加提成的考核方式，即做好基礎(chǔ)工作、完成定額和存量保有可以得到基本薪酬，發(fā)展有效用戶就應(yīng)該得到相應(yīng)的提成，上不封頂。

3 溝通異常事項，即每期考核結(jié)束前應(yīng)有異?？冃Э己耸马椃答伃h(huán)節(jié)，以保證考核相對公平。市場瞬息萬變，各管理層級之間也客觀存在信息不對稱現(xiàn)象，但預(yù)算管理需要強調(diào)相對剛性。因為預(yù)算目標(biāo)的測算差異與市場競爭環(huán)境的不斷變化會導(dǎo)致很多考核評價結(jié)果差異很大。被考核單位如果普遍被罰，考核效果就會大打折扣。比如，市場突變引發(fā)的業(yè)績起伏，體量越大的單位影響越小。反之，對于具體的縣市分公司或者社區(qū)營銷單位來講，可能個別客戶的變化會直接引發(fā)績效產(chǎn)生突變。在這種情況下，如果沒有預(yù)算的調(diào)整，就有必要在績效考核時考慮給予調(diào)整，否則，在工資總額大量掛鉤的情況下，員工的穩(wěn)定性和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展會受到明顯的影響。此外，對基層單位員工來講，采取“積分”方式計量提成往往不如“按量提成”直接有效。在按量直接計算酬金的情況下，如果一個營銷單位的績效考核受個別單位的負(fù)增長影響較大，掛鉤回來的工資總額和成本可能比基層的提成薪酬總額要少很多。這時如果沒有對異常事項的溝通，簡單直接的考核結(jié)果會讓基層營銷單位形成工資“赤字”，從而直接影響企業(yè)穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

4 溝通考核結(jié)果，分析發(fā)展情況，解釋指標(biāo)得分，強化工作共識。當(dāng)前企業(yè)各個層面的經(jīng)營分析工作占用很多時間，甚至單獨設(shè)置崗位。其實，經(jīng)營分析與通報也需要有明確目的，經(jīng)營分析應(yīng)該是分層面、圍繞各自的績效考核開展工作的。每月的分析會應(yīng)重點對績效考核指標(biāo)進(jìn)行分析，考核單位與被考核單位要共同參與，由考核單位就指標(biāo)進(jìn)行分析通報，被考核單位有針對性地作出解釋，并提出下一步工作打算。各類專業(yè)分析屬于過程分析、工作分析，屬于日常工作，不一定專門召開分析會。按照這種思路，經(jīng)營分析會應(yīng)該是考核分析會或者考評會。通過對考核指標(biāo)的分析與對異常情況的說明，確定經(jīng)營中存在的重點問題，通過對重點問題的討論形成下一步的工作意見，并強化對績效指標(biāo)的共識。同時，通報溝通分析也是被考核者監(jiān)督考核不偏離戰(zhàn)略規(guī)劃軌道和保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要手段。通過每月對績效考核的通報、分析、討論，各層面的精力重點會明顯集中于績效目標(biāo)，工作效率將得到明顯提高。

雖然全過程的績效溝通可以明顯地提高績效考核的有效性，但溝通也需要在實踐工作中用時間去驗證和強化。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，需要用敬業(yè)驗證自己的積極與主動，在敬業(yè)的工作和溝通中強化共識與認(rèn)同。對于管理層的考核，需要落實各項專業(yè)的工作安排以驗證自己的判斷、糾正工作偏差，保證績效考核得分最大化。對于基層員工的考核，需要通過溝通不斷改進(jìn)自己的工作，用效果來驗證并強化工作技能與自我發(fā)展信心。