組織結(jié)構(gòu)的主要類型

從權(quán)力、信息溝通和組成形態(tài)三個方面分析組織結(jié)構(gòu)的類型，主要有直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)。法約爾較早提出直線職能制結(jié)構(gòu)，他提出了權(quán)力路線和溝通路線的關系問題，主要強調(diào)縱向的權(quán)力，通過法約爾橋來解決橫向溝通的需要。斯隆提出的事業(yè)部制推動了結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，在縱向的權(quán)力路線上進行了分權(quán)，總部作為整個企業(yè)的戰(zhàn)略和政策制定機構(gòu)擁有最高的決策權(quán)力，而各個獨立運營的事業(yè)部擁有日常運營的決策權(quán)力；在溝通渠道的設置上，采用了一些橫向聯(lián)系的新角色，這些角色促進了各個事業(yè)部與總部之間以及不同事業(yè)部之間的溝通。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)仍然是一種縱向的權(quán)力路線，橫向溝通路線的設置仍然受到縱向權(quán)力路線的極大影響。矩陣結(jié)構(gòu)推動了組織結(jié)構(gòu)從縱向型轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向結(jié)構(gòu)，增加了正式的橫向權(quán)力，使整個結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為縱向和橫向二元的權(quán)力和溝通路線，高層向下進行了更大程度的授權(quán)，得到授權(quán)的團隊加強了橫向的權(quán)力，從而更多的指向外部客戶而不是內(nèi)部的需求，同時職能部門的權(quán)力被大大弱化，變?yōu)榉盏慕巧瑥亩箼M向溝通更為順暢。三種組織結(jié)構(gòu)的變化總趨勢為，權(quán)力不斷下放，橫向權(quán)力加強；橫向溝通得以逐漸強化；組織形態(tài)從單純的職能部門為主發(fā)展為逐漸增多的橫向聯(lián)系角色，這種角色從單個的聯(lián)系人員、委員會、任務小組，發(fā)展為跨職能的團隊和經(jīng)過充分賦權(quán)的自我管理團隊。

網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)則是一種特殊的類型，這種結(jié)構(gòu)強調(diào)打破單一組織的邊界，將眾多的組織聯(lián)系成為一個網(wǎng)絡，組織內(nèi)部也呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化的趨勢，是一種“既非市場又非等級制度的獨特形式，它比市場聯(lián)系更為持久和分散，同時又比等級制度的聯(lián)系更加互惠平等。”業(yè)務外包趨勢下很多大公司經(jīng)過重組、剝離重新回到自己擅長的業(yè)務領域，把部分業(yè)務交由外部機構(gòu)來處理，很多快速發(fā)展的行業(yè)采用了這種結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)可分為四種類型：工程網(wǎng)絡形式、小公司組成的工業(yè)區(qū)、大公司主導的生產(chǎn)系統(tǒng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

業(yè)務流程理論的興起

流程再造對傳統(tǒng)的分工理論提出了挑戰(zhàn)，指出分工過細、部門專業(yè)化割裂了為顧客創(chuàng)造價值的一體化工作流程，提出以“為顧客創(chuàng)造價值的流程”為中心來重新組織工作，利用現(xiàn)代信息技術作為支持，打破傳統(tǒng)的部門壁壘，以求獲得績效的大幅提升。流程再造理論涉及的是工作方式的重大變革，它突破了長期居于主導地位的泰勒式工作方式。泰勒式以分工理論為基礎，按照整分合原理，把整體的工作任務細分為動作、活動，按照活動相近原則分類，并予以規(guī)范化、標準化；使被分解的工作連接為整體的主要辦法是利用各種計劃工具進行協(xié)調(diào)。這種工作方式以任務為中心，較好的解決了個體、局部工作效率問題，但由于分工過細，整合各項工作活動十分困難，導致整體的工作流程復雜難于協(xié)調(diào)。哈默等人提出利用數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)等信息技術的支持，采取“合工”辦法，把多項職務的不同工作合并為一個整體，并通過“并行工程”辦法打破自動化的線性束縛，把不同性質(zhì)的工作活動按照“活動相關”原則連接成為一體化的流程，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外部的緊密銜接與協(xié)調(diào)。這種新的工作方式以流程為中心，流程由緊密關聯(lián)的活動組成，并指向客戶的需求，使組織具備了快速反饋和柔性能力。達文波特把流程再造與信息技術的結(jié)合稱為“新工業(yè)工程”。

從結(jié)構(gòu)到流程的組織理論趨勢

哈默開始就是從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)束縛業(yè)務流程，把流程分割為“碎片”入手的，這充分說明了流程和結(jié)構(gòu)之間的關系，即部門林立的組織結(jié)構(gòu)割裂了一體化的業(yè)務流程。他認為組織結(jié)構(gòu)問題不再重要，以往組織結(jié)構(gòu)問題之所以重要，是因為以前相對穩(wěn)定環(huán)境的績效標準是規(guī)模和控制，組織結(jié)構(gòu)作為一種黏合劑把不同的職能部門銜接起來，把各個互補隸屬的機構(gòu)單位所做的一部分工作連成一個整體。傳統(tǒng)公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)重要，正因為從公司的工作怎樣組織進行，一直到建立實施控制、監(jiān)督機制，這一切基本上取決于組織形式，組織結(jié)構(gòu)還要在機構(gòu)內(nèi)建立起上下溝通的路線，確定決策的等級制度。但隨著競爭、顧客和技術等環(huán)境方面的變化，企業(yè)的績效指標已經(jīng)轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新、質(zhì)量和速度，由于分工過細、過度專業(yè)化及其產(chǎn)生的部門視野、部門割裂整個流程的問題越來越嚴重，組織結(jié)構(gòu)反而成了阻礙流程通過的因素，打破組織機構(gòu)界限安排工作，總能改進業(yè)務流程，因此再造后的公司，工作圍繞業(yè)務流程組織，負責完成工作的是流程執(zhí)行小組。組織結(jié)構(gòu)不再重要，他后來甚至提出“無結(jié)構(gòu)化”管理。達文波特也認為業(yè)務流程獨立于企業(yè)的正式組織結(jié)構(gòu)而存在。K·西蒙指出這個轉(zhuǎn)變過程并不是減少層級結(jié)構(gòu)、建立團隊和賦權(quán)給工作人員那么簡單，流程型組織并不是簡單的把業(yè)務流程疊加到現(xiàn)有的職能結(jié)構(gòu)之中。他認為，圍繞著組織的使命和流程目標，區(qū)分出各種活動并把它們整合成為流程，確定各個流程之間的關系和產(chǎn)出，這些代替了提供一個職能框架，成為組織發(fā)展的首要任務，組織結(jié)構(gòu)成為一個臨時性的問題，它基于實際執(zhí)行的流程?？傊皬慕Y(jié)構(gòu)到流程”的觀點成為主流趨勢，用基于流程的組織代替?zhèn)鹘y(tǒng)的官僚層級結(jié)構(gòu)。

基于業(yè)務流程的組織結(jié)構(gòu)設計

從組織理論的角度進行分析，流程再造理論出現(xiàn)之后，流程本身涉及了工作方式的巨大轉(zhuǎn)變，此時用單純的技術視角、把技術特性作為工作流程的決定因素就顯得不足，因為流程本身包含了打破泰勒式束縛的新的工作方式。信息技術的不斷發(fā)展推動了一些社會學家對技術產(chǎn)生新看法，技術不再作為不可更改的事實和決定性力量，這種新視角把技術的可能性與社會的可接受性相結(jié)合，這時人的因素發(fā)揮作用的空間大為增加，因此，技術、技術系統(tǒng)、工作活動、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)這幾個要素可以視為一個從客觀到主觀的連續(xù)圖譜，其中人的心理和社會因素發(fā)揮作用的空間逐漸加大，而技術的和經(jīng)濟的支配力量在減弱，這說明技術與結(jié)構(gòu)的關系存在有中間因素，技術與結(jié)構(gòu)框架已經(jīng)難以解釋現(xiàn)實。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關系框架在當前的組織設計環(huán)境中也略顯不足，因為它無法深入細致地進行動態(tài)組織設計，具體的權(quán)力路線、具體的溝通路線和具體的結(jié)構(gòu)形態(tài)極具個性化特征，戰(zhàn)略作為一個過于宏觀的要素，無法刻畫出其對組織結(jié)構(gòu)微觀的影響，而且戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關系也一直以技術和活動為中間因素。

簡言之，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)、技術—結(jié)構(gòu)框架在分析新形勢下的組織方面已顯不足，業(yè)務流程（工作流程）本身就是一個結(jié)構(gòu)性問題，它不單純是過于宏觀的戰(zhàn)略選擇問題，也不單純是過于本質(zhì)的技術問題，而是包含了工作活動的組合方式（工作方式）的不同，這使其本身成為一個重要的獨立因素，而且該因素與組織結(jié)構(gòu)有更為緊密的聯(lián)系。