現(xiàn)代企業(yè)寬帶薪酬體系與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合

在原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及事業(yè)單位都實(shí)行的傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制，薪酬確定的依據(jù)主要是職務(wù)(崗位)，實(shí)行的是職級(jí)工資，薪酬與崗位(職務(wù))的嚴(yán)格掛鉤，只要崗位(職務(wù))不變，要實(shí)現(xiàn)增薪那是不可能的。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深人，逐漸出現(xiàn)了崗效工資制，這只是薪點(diǎn)制的延伸而已，將薪酬中的部分稱為效益工資，即隨組織的效益、個(gè)人的工作業(yè)績(jī)波動(dòng)，這在當(dāng)時(shí)來說，已經(jīng)具有了較大的激勵(lì)性，體現(xiàn)了薪酬體系對(duì)個(gè)體因素的重視。

在外觀上看變身后的薪點(diǎn)制似乎達(dá)到了“以崗定薪”的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化的到來，致使傳統(tǒng)的以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個(gè)人直接通過升職達(dá)到漲薪的希望越來越渺茫，薪酬的激勵(lì)性也就大打折扣了。寬帶薪酬體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來的。

寬帶薪酬體系是近幾年來比較盛行的一種新型的薪酬體系，同國(guó)內(nèi)原先傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制、崗效薪資制度都有較大的不同。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二下、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

寬帶薪酬體系主要由以下幾個(gè)方面構(gòu)成：

1 工作分析:

要是實(shí)現(xiàn)薪酬制的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。工作分析是通過對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，它的作用貫穿于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及人力資源管理的始終。

2         兼顧內(nèi)部公平和外部公平

2.1內(nèi)部公平

崗位價(jià)值評(píng)估是在組織設(shè)計(jì)和部門(崗位)職能梳理的基礎(chǔ)上，確定某一崗位在組織內(nèi)部各個(gè)崗位之間

的相對(duì)價(jià)值，得出崗位的等級(jí)序列，是實(shí)現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平的主要手段。在這中間需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇適合本企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估模型(方法)，崗位價(jià)值評(píng)估模型是基于組織內(nèi)各崗位的共同特點(diǎn)建立起來的一系列評(píng)價(jià)要素的組合，它的主要作用在于解決不同崗位之間的可比性。具體的崗位價(jià)值評(píng)估的方法有多種:有崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等，每種方法適用于不同的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適用于本企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估方法。崗位價(jià)值評(píng)估的對(duì)象是崗位，并不是目前在崗的人員。

2.2外部公平

外部公平是薪酬體系對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)薪酬與市場(chǎng)接軌，主要解決企業(yè)對(duì)人才吸引力問題。一般而言，外部公平往往是通過薪酬調(diào)查來實(shí)現(xiàn)的，具體調(diào)查的方法很多，有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開信息及問卷調(diào)查等。

3 薪酬寬帶設(shè)計(jì)

在已經(jīng)確認(rèn)的崗位價(jià)值中，在組織的設(shè)定每一個(gè)管理層級(jí)中用崗位價(jià)值最高值減去崗位價(jià)值最低值，用差額除以設(shè)定未來的薪酬層級(jí)數(shù)得出級(jí)差，在管理層級(jí)內(nèi)形成崗位價(jià)值等差數(shù)列，再將管理層級(jí)中具體崗位價(jià)值用等差數(shù)列中的最接近值替換，從而便形成了組織崗位價(jià)值趨勢(shì)圖。然后在所有的崗位價(jià)值序列中，分別除以崗位價(jià)值最低值的，確定出每一崗位的崗位價(jià)值系數(shù)，而這個(gè)價(jià)值系數(shù)就是該崗位相比較其他崗位的崗位價(jià)值大小的量化體現(xiàn)，根據(jù)組織及管理層級(jí)的特點(diǎn)，可以選擇確定合理崗位寬帶薪酬的薪酬層級(jí)數(shù)，這也是寬帶設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。

4 員工勝任力評(píng)估與薪酬定位:

工作分析的完成形成了崗位說明書和勝任力模型，其中某一崗位的任職資格都是從多方面進(jìn)行了確定，以這些要求為主形成基于勝任力的評(píng)估表，對(duì)在崗人員逐一進(jìn)行勝任力評(píng)估，對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行處理，根據(jù)崗位薪酬的層級(jí)確定組織內(nèi)部員工的勝任力分布的等級(jí)與比例，然后采用強(qiáng)制分布的辦法將員工與崗位寬帶薪酬中的層級(jí)對(duì)應(yīng)起來，這樣就完成了薪酬定位，每個(gè)員工對(duì)他在該崗位的薪酬提升的空間都有了一個(gè)清楚的了解，引導(dǎo)員工為這個(gè)目標(biāo)去努力。

5 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬對(duì)員工個(gè)體而言，有兩個(gè)基本作用，其一是滿足生活基本需要，即保健性;其二是體現(xiàn)工作價(jià)值，激勵(lì)員工更好的工作，即激勵(lì)性。兩者總體而言是相互為消長(zhǎng)的，而如何妥善的協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，就要用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來完成的，到底是采取高保健低激勵(lì)還是高激勵(lì)低保健，主要是以組織所處的發(fā)展階段和具體實(shí)際需要而定的。目前比較常用的薪酬結(jié)構(gòu)有以下幾種:績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)以及組合薪酬結(jié)構(gòu)。

四、如何實(shí)現(xiàn)寬帶薪酬體系與組織績(jī)效管理的有效銜接

如何將組織的人工成本轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展前進(jìn)的動(dòng)力，員工個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展的和諧，是任何組織都在追求的境界，但是在現(xiàn)實(shí)中，如何更好的將組織績(jī)效、部門績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的有效銜接，卻是眾多HRM從業(yè)者頭痛的事悄。寬帶薪酬的關(guān)鍵在于拓展了員工的薪酬提升的空間，更好的激勵(lì)員工不斷提升自己的綜合素質(zhì)，這也是寬帶薪酬的靈魂所在。如何讓員工清楚的知道如何才能實(shí)現(xiàn)增薪，同時(shí)又能體現(xiàn)部門績(jī)效、組織績(jī)效。

寬帶薪酬作為一個(gè)新生的事物，自然還有許多其本身不完善地方，在現(xiàn)實(shí)中還有許多其不能解決的問題，但是其對(duì)傳統(tǒng)薪酬體系不足的地方的彌補(bǔ)作用是顯而易見的。此外科學(xué)、合理的薪酬制度只有與有效的績(jī)效管理結(jié)合起來，才能顯現(xiàn)出薪酬對(duì)組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)所產(chǎn)生的巨大推動(dòng)作用，變?nèi)肆Τ杀緸槿肆Y本，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。