組織結(jié)構(gòu)設計是把組織內(nèi)的任務、權(quán)力和責任進行有效組合協(xié)調(diào)的活動。其基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務之間的關系，使組織保持靈活性和適應性，從而有效地實現(xiàn)組織目標。通過上述對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的匹配性分析以及對組織再造發(fā)展趨勢的描述，公司組織再造將遵循如下原則:

1 與業(yè)務流程匹配的原則

組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務流程匹配的原則，主要包括如下內(nèi)容:①、產(chǎn)出中心原則。組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心;應該圍繞目標或產(chǎn)出而不是單項任務來設計人員的工作，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。②、結(jié)果目標原則。企業(yè)最終要為顧客提供產(chǎn)品和服務，就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立應該把目標放在結(jié)果上，而不是僅對工序進行組織。③、整體最優(yōu)原則。要從整體流程全局最優(yōu)來設計組織結(jié)構(gòu)，而不是從局部最優(yōu)來設定組織結(jié)構(gòu)，從而消除本位主義和利益分散主義。

2 以協(xié)調(diào)營銷為支柱的市場導向原則

企業(yè)重建以協(xié)調(diào)營銷為支柱的市場導向型的組織結(jié)構(gòu)。第一，通過滿足消費者需求而非通過促使消費者接受產(chǎn)品來為企業(yè)創(chuàng)造利潤;第二，在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)各種市場營銷工作，讓所有的部門樹立顧客導向觀念，最終實現(xiàn)企業(yè)整體目標。要打破傳統(tǒng)的按企業(yè)經(jīng)營順序設置相應功能的業(yè)務部門、彼此單向聯(lián)系的組織模式，設立以消費者既為起點又為終點、協(xié)調(diào)整個企業(yè)營銷管理過程的循環(huán)式企業(yè)組織。這種組織應具有以下特性:①、真正以市場為導向。在變化紛呈和日趨微型的市場里，組織只有密切接觸市場，真正以市場為導向，才能產(chǎn)生對市場極為敏銳的嗅覺，捕捉稍縱即逝的機會。而現(xiàn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是按照經(jīng)營順序設置相應的職能部門，以研究開發(fā)為起點，顧客為終點，中間依次設置采購、生產(chǎn)、工程和營銷部門，這種模式從企業(yè)經(jīng)營的角度來看是合理的，但缺點也是明顯的。其一是各職能部門只是被視為企業(yè)運行鏈條中的一個個單向聯(lián)系的環(huán)節(jié)，缺乏相互間的有效協(xié)作。更為不足的是顧客僅被視為企業(yè)運行過程的終點而不是起點，以這種導向構(gòu)建的營銷組織充其量只能視為企業(yè)的產(chǎn)品推銷部門。而缺少以對市場的關注為起點的研究開發(fā)只會使新產(chǎn)品成為實驗室里的欣賞品而缺乏市場價值。因此再造后的組織必須是真正的市場導向組織。②、有利于企業(yè)營銷協(xié)調(diào)和信息溝通。營銷不僅是營銷部門的事，它依賴于企業(yè)各部門的共同配合，在顧客、競爭等微觀環(huán)境發(fā)生深刻變化的情況下更應如此。要通過企業(yè)營銷組織再造，讓營銷真正溶入到每一業(yè)務部門的日常工作中，使各部門都認識到它們自己就是企業(yè)營銷的一個環(huán)節(jié)，營銷不只是一個部門的名稱，而是企業(yè)的營業(yè)宗旨，在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)真正的營銷協(xié)調(diào)，才能提高企業(yè)整體競爭力。③、具有彈性和快速反應能力。傳統(tǒng)的嚴格定位、縱向管理和逐級負責的組織模式在行業(yè)發(fā)展平衡、市場變動不大的環(huán)境中常常是有效的，但這種等級分明、層次較多、官僚主義明顯的組織已無法適應新的信息革命和社會市場環(huán)境的變化。因此組織的再造應突破傳統(tǒng)組織的僵化性，必須做到因事設人而非因人設事，使組織富有彈性和靈活性，并能針對顧客需求和市場競爭的變化作出快速反應，使企業(yè)掌握競爭的主動權(quán)。④、有利于擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢。在激烈的競爭中，越來越多的企業(yè)放棄多元化戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)向在其主領域(市場技術)中建立真正的競爭優(yōu)勢。在其具有一定優(yōu)勢的核心領域，謀求將供產(chǎn)、產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)納入企業(yè)競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。而通過收購或兼并實現(xiàn)垂直一體化代價高昂，企業(yè)更愿意與上下游企業(yè)建立靈活、協(xié)調(diào)的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡，降低投資成本和交易費用，提高經(jīng)營效益。組織的再造應能充分發(fā)揮組織和外界聯(lián)系密切的特長，為企業(yè)與上下游業(yè)者建立起中長期伙伴關系，以擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢。

3 結(jié)構(gòu)追隨策略的原則

在一個企業(yè)組織里，結(jié)構(gòu)應該追隨策略，追隨最高領導人的意志。如果結(jié)構(gòu)與最高領導人的意志不相符，那么在實際運營過程中，領導人將會隨意改變基于組織結(jié)構(gòu)上的運營模式，使得管理更加混亂。財務部本應是A所掌管的職能部門，可是總經(jīng)理卻對它實行直接指揮。這樣就人為改變了公司的運營模式，造成了多方的不滿。因此，在設計組織結(jié)構(gòu)時，應遵循結(jié)構(gòu)追隨策略的原則。

4 部門專業(yè)化原則

在進行組織結(jié)構(gòu)再造時，把企業(yè)要從事的各項具體活動進行分解、組合、把同質(zhì)的活動結(jié)合在一起，形成部門，進行專業(yè)化管理，有利于提高生產(chǎn)效率。專業(yè)化分工的具體原則:①、實行專業(yè)化管理的職能部門要能夠?qū)Ρ緦I(yè)的工作進行從頭到尾的全過程管理，即貫徹一貫管理的原則。②、把進行專業(yè)化管理的部門和相關的輔助作業(yè)管理的部門結(jié)合起來，即要貫徹協(xié)調(diào)一致的原則。③、部門內(nèi)分工也要嚴格貫徹一貫管理的原則。④、在分清各部門邊界的同時，要注意解決部門之間的銜接問題，防止工作中形成脫節(jié)與空白。除去上述保持專業(yè)分工適度的具體指導原則外，還要注意以下幾點:①、如果兩類活動具有共同的目標，可以歸為一類。②、如果兩類活動很難確切劃分開來，可以歸為一類。③、如果某些類型的活動需要特別密切的合作，分開可能會導致效率下降，可以歸為一類。

5 分工制約的原則

為了保障部門專業(yè)化原則的落實，體現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)之間合理分工的積極效果，在組織再造的過程中采取職權(quán)配置的方法:“法定主義為主，授權(quán)主義為輔”。原則上通過法定明示列舉的方法界定各組織機構(gòu)的基本職權(quán)，明確其職權(quán)范圍，保持清晰的職權(quán)界限:同時，根據(jù)公司管理的實際需要，公司可以通過授權(quán)形式確定個別組織機構(gòu)的補充職權(quán)。這一原則明確了組織機構(gòu)之間的相互分工，防止出現(xiàn)權(quán)屬糾紛。

6 效率性原則

任何部門的合并與分立必須始終貫徹經(jīng)濟效益的原則，使組織結(jié)構(gòu)動態(tài)設計造成的本部門及其他相關部門的效益增加一定要超過因這項活動本身造成的費用及設計實施后給各部門造成的成本費用的增加。也就是說，如果把組織結(jié)構(gòu)的設計作為一項投資，它帶來的投資收益的凈現(xiàn)值一定要為正。