伍略顧問談現(xiàn)代中小企業(yè)薪酬問題

 

 

1目前中小企業(yè)薪酬體系的主要問題

人才的匾乏是制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，除資金之外，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用是制約中小企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。不能吸引和留住優(yōu)秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或員工激勵制度，沒有對員工能力和績效給予正確評價和獎勵，所以，一方面難以吸引人才，另一方面現(xiàn)有員工能力提升缺乏動力，難以生成高績效。目前，中小企業(yè)薪酬體系普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下六個方面:

1.1 薪酬設(shè)計過于隨意，變動快而大，缺乏戰(zhàn)略思考。中小企業(yè)特別是民營中小企業(yè)，薪資制度往往都是老板一個人說了算。因為制度制定的不嚴(yán)謹(jǐn)，薪資制度往往朝令夕改，員工對公司的向心力和認(rèn)同感當(dāng)然逐漸降低。同時，在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、保留、能力提升，己成為較先進(jìn)的薪酬管理理念，極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。

1.2 對薪酬設(shè)計的程序公平性關(guān)注不夠。一般地說，中小企業(yè)的經(jīng)營者注意到了薪酬管理中公平性的問題。但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬設(shè)計的程序公平的關(guān)注。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，員工自然心里有數(shù)，薪酬體系的設(shè)計與構(gòu)建是“暗箱操作”還是透明操作并不重要。因此，在中小企業(yè)的發(fā)展階段，相當(dāng)一部分企業(yè)在薪酬框架選擇及設(shè)計上采用了“暗箱操作”。

1.3 忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足，它一般無需企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補(bǔ)償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。中小企業(yè)經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于管理者對員工人格和價值尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

1.4 薪酬標(biāo)準(zhǔn)缺失，考核計量的具體方法陳舊。對員工的薪酬定位沒有標(biāo)準(zhǔn)，看員工的談判能力，隨意性大。在中小企業(yè)中，招聘工作往往由老板親自擔(dān)當(dāng)，因此招聘時就能確定人員的薪酬。因為事先沒有對崗位的薪資定位明確，老板只是心中有一個大概的“譜”，造成往往同一崗位因為對面試者的能力評價不同而開出不同的價碼。最后導(dǎo)致同一崗位的人一比較，就產(chǎn)生問題。大多數(shù)中小企業(yè)使用的是與能力評價、績效考核無關(guān)聯(lián)的薪等制方法。就我國中小企業(yè)目前狀況而言，普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)己經(jīng)開始了這項工作，也往往只是走走形式，不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪等的調(diào)高或降低來達(dá)到激勵和警示的作用，不利于企業(yè)人員的新陳代謝和能力提升，留不住人才。

1.5 員工的薪酬晉升途徑單一。企業(yè)在對員工相對價值的定位上，一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡，員工也只有在高一層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業(yè)內(nèi)的中、高級管理崗位成為各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。單一的管理崗位通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)技術(shù)類員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)型知識型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，無法安心科研技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗積累，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.6 忽視薪酬體系的“溝通作用”，激勵效果被弱化?，F(xiàn)在，許多中小企業(yè)都采用秘薪制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，自然會削弱這此制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，才能使薪酬制度變得更加有效。

2中小企業(yè)薪酬設(shè)計面臨的困境

2.1 中小企業(yè)薪酬體系構(gòu)建的難點(diǎn)

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在建立薪酬體系過程中，存在以下難點(diǎn):

1)規(guī)模小、實力弱。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大得多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于在大企業(yè)。

2)個體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說，企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進(jìn)人才。

3)缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

2.2 中小企業(yè)中傳統(tǒng)薪酬理論的困惑

目前，大部分中小企業(yè)按傳統(tǒng)薪酬理論的做法制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場調(diào)查，而后排出職級職等，將同等級同類別職位歸類歸檔，最后根據(jù)實際情況，制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實證明這種所謂的經(jīng)典做法實際上很難行得通。績效薪酬通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對員工的心理—行為進(jìn)行相互調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效薪酬的因素很多，因而在使用過程中特別是在“技術(shù)面”上有許多操作性困難。歸納起來，大致有如下一些方面:

首先，績效薪酬可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效薪酬的使用會影響“暫時性”績差員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴@種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差，例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此;有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效

其次，績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經(jīng)濟(jì)決定了企業(yè)面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部因素的影響，這些因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺?？冃匠甑脑u判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的認(rèn)可。要得到雙方的共同認(rèn)可，并非輕而易舉。假如沒被員工認(rèn)可，績效薪酬就不能起到獎優(yōu)罰劣的作用。許多時候，員工對績效薪酬的目標(biāo)可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發(fā)揮。

其三，社會及競爭對手的影響。當(dāng)一家企業(yè)辛辛苦苦構(gòu)筑起企業(yè)內(nèi)部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優(yōu)厚的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步。目前企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合，有些老企業(yè)早己“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。當(dāng)然，假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題;如是往下調(diào)，則必定招致群體反對，新方案極有可能不了了之。

2.3 中小企業(yè)為能力或績效付酬的困惑

目前，很多中小企業(yè)面臨激烈的市場競爭壓力，為提高核心競爭能力，已經(jīng)意識到人才的獨(dú)特重要作用，開始注重科學(xué)的人力資源管理，積極引進(jìn)人才的同時，探索建立自己的人才培養(yǎng)機(jī)制。而在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，常常面臨使企業(yè)感到困惑的問題—企業(yè)是否應(yīng)為員工的能力(這里指的能力是知識和技能等)付酬?如果不為能力付酬，員工能力提高的動力來自何處?因為員工能力是取得優(yōu)秀績效的前提。如果為能力付酬，那么以什么能力為付酬基礎(chǔ)?應(yīng)付出多少?而且能力只有得以真正發(fā)揮才能產(chǎn)生出績效?？冃悄芰Φ倪壿嫯a(chǎn)出，即員工投入能力產(chǎn)出績效。但是，在現(xiàn)實中，高的能力并不一定產(chǎn)生高的績效，因為績效受許多方而的影響，如工作的動態(tài)環(huán)境、資源配置、員工的努力程度以及目標(biāo)設(shè)置等;這里有些因素已經(jīng)超出了薪酬的處理范疇。從另一角度來講，員工要取得高的績效，沒有好的能力是很難達(dá)到的，因此，能力是獲得高的績效的基礎(chǔ)?；谶@些原因，在薪酬設(shè)計時就面臨一個兩難困境—企業(yè)為能力付酬卻未獲得所需績效的風(fēng)險;企業(yè)不為能力付酬，造成員工缺乏能力提升動力影響績效和人才培養(yǎng)機(jī)制。