1 對現(xiàn)代績效管理知識了解不多，認(rèn)識有偏差。在實際工作中，由于培訓(xùn)不夠，除人力資源部的員工外大多數(shù)的管理者和員工對什么是績效管理，績效管理的目的、內(nèi)容、程序、作用等在思想認(rèn)識上還比較模糊，存在著較大的偏差。有的認(rèn)為績效考核是人力資源部的事，有的只注重“績效考核”與“薪酬分配”，只關(guān)心考核與分配結(jié)果，沒有把它們作為績效管理的系統(tǒng)工程來考慮，缺乏目標(biāo)計劃、輔導(dǎo)溝通、反饋改進(jìn)、結(jié)果運用等環(huán)節(jié)的配套及流程整合，使整個績效管理的效果大打折扣，對銀行整體發(fā)展的推動不夠。

2 執(zhí)行不到位，執(zhí)行力保證機制不完善。盡管制訂了相關(guān)的考核制度，但在執(zhí)行中，沒有形成績效管理的循環(huán):制訂計劃一績效輔導(dǎo)一績效考核一結(jié)果反饋，員工在工作中無法知道存在的問題，無法通過反饋、輔導(dǎo)途徑來解決改進(jìn)的問題，通過領(lǐng)導(dǎo)督促形成各個環(huán)節(jié)的驅(qū)動力沒能做到。特別是績效考核小組只是去取數(shù)據(jù)，對事后業(yè)績進(jìn)行評價，計算公布考核結(jié)果，對存在問題沒能去分析、督促、提出改進(jìn)建議，所以不能形成有效的執(zhí)行力。

3 信息技術(shù)系統(tǒng)支持不到位，許多業(yè)務(wù)與考核無法量化到部門、到人。N銀行在績效管理信息責(zé)任建設(shè)方面相對落后，除只有一個3年前開發(fā)的簡單的績效考核系統(tǒng)外，沒能建立強力支持業(yè)績考核指標(biāo)分析的系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)也屬于剛研究設(shè)計階段，因此客戶細(xì)分、責(zé)任到人、量化到人、到崗、到部門的工作無法實現(xiàn)，有些只能借助手工分類進(jìn)行，加上今年數(shù)據(jù)上收后，很多數(shù)據(jù)無法獲取，連手工統(tǒng)計也沒能進(jìn)行，這影響了業(yè)績細(xì)分和考核的準(zhǔn)確性。

4 宣傳培訓(xùn)工作不到位。由于沒能就績效管理進(jìn)行全員宣傳，培訓(xùn)也只是對人事干部進(jìn)行，沒能使全員參與討論績效考核，員工也沒有真正樹立起“收入憑貢獻(xiàn)、多勞多得”的理念，處于一種被動的狀態(tài)，考核與薪酬分配的激勵作用，推動作用沒能很好發(fā)揮。

5 績效考核文化沒有形成。企業(yè)文化的建設(shè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的推動作用十分明顯，但由于N銀行沒能將績效考核、薪酬分配從文化層面進(jìn)行建設(shè)推廣，員工沒有形成自覺的意識，自主執(zhí)行能力，主動開拓業(yè)務(wù)能力較弱。