企業(yè)戰(zhàn)略如何影響組織結(jié)構(gòu)？

在對戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互作用做出分析后，可以得出五條使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施。

1. 對于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于其戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務(wù)范圍廣泛的 ABB 公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進(jìn)行了設(shè)置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時的最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應(yīng)用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。

2. 對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行認(rèn)真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

3. 對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)--對企業(yè)戰(zhàn)略實施意義不大的活動和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運(yùn)作成本的同時使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。

4. 如果企業(yè)的一項具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個組織單位內(nèi)完成，那么需要加強(qiáng)分管這項業(yè)務(wù)不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個戰(zhàn)略管理單位，對這幾個組織單位的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。

5. 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)時，應(yīng)盡量避免企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劇烈的、過大的變動，而采取一種平穩(wěn)的、漸進(jìn)的方式去對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，以減少變革過程中組織效率的損失。

企業(yè)戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計又能夠促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)變化的過程。孤立地制定戰(zhàn)略或進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個有機(jī)整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。