煙草行業(yè)績效考核四階段——重慶績效管理咨詢公司觀點(diǎn)

多年來，煙草行業(yè)傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)在一定程度上制約了績效考核工作的開展，煙草職工在專賣保護(hù)體制的籠罩下養(yǎng)成了養(yǎng)尊處優(yōu)的心理，致使績效考核工作開展難度較大，即使那些早已意識到煙草行業(yè)考核中存在諸多弊端的改革志士，試圖建立市場經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)考核制度及運(yùn)行機(jī)制，也很少有取得卓著成效者。如何有效的開展績效考核工作？針對當(dāng)前煙草行業(yè)實(shí)際，作為地級市局（公司），績效考核要走四個(gè)階段：　　

1 績效考核評價(jià)體系形成階段

　　這是第一階段，其目標(biāo)是：以當(dāng)前正在開展的“四定”工作為契機(jī)，在總結(jié)近年來行業(yè)內(nèi)績效考核及管理較先進(jìn)地市經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本地市管理現(xiàn)狀及實(shí)際，在1—2年內(nèi)逐步建立起適合市場經(jīng)濟(jì)條件下煙草行業(yè)發(fā)展的完善的績效考核模式和評價(jià)體系，以提高煙草行業(yè)的核心競爭力和后續(xù)發(fā)展力。

　　由于績效考核不同于其他管理，這是需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際實(shí)行最大創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，需要在專業(yè)知識指導(dǎo)下創(chuàng)新，既要適合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，又要符合行業(yè)實(shí)際，既要激發(fā)員工積極性，又要確立企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的模式。因此，在績效考核評價(jià)體系建設(shè)的過程中，既不能生搬硬套，又不能畏難不前，既要考慮到企業(yè)承受能力，又要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所以，體系的建設(shè)不能一挫而就，要注意持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升、持續(xù)發(fā)展，既要確保企業(yè)的穩(wěn)定，又要確保企業(yè)改革按照既定目標(biāo)發(fā)展。

2 績效考核評價(jià)體系完善階段

　　煙草行業(yè)屬于一個(gè)特殊的行業(yè)，績效考核運(yùn)行模式畢竟受到管理體制的束縛，在奠定第一階段的基礎(chǔ)上，有必要進(jìn)行第二階段，即完善提高階段，其目標(biāo)是：通過對行業(yè)外先進(jìn)大、中型企業(yè)的績效考核體系的學(xué)習(xí)，在第一階段的基礎(chǔ)上，進(jìn)行完善、提高，形成系統(tǒng)，編成績效考核評價(jià)體系程序，實(shí)現(xiàn)微機(jī)化操作，爭取在2-3年內(nèi)達(dá)到國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理水平，建立適合市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行下的現(xiàn)代化企業(yè)績效考核運(yùn)行機(jī)制、運(yùn)行體系和運(yùn)行模式。

　　在這一階段，是對第一階段改革的深化和發(fā)展，煙草行業(yè)要成為國際化的大型企業(yè)，要能夠抵御國外大型煙草集團(tuán)的競爭，就必須走國際化管理道路，從人才管理、經(jīng)營模式、管理方式到員工績效評價(jià)體系、運(yùn)行機(jī)制，都必須與國際接軌。

3 績效考核向績效管理轉(zhuǎn)換階段

　　眾所周知，員工不僅僅是靠工資來調(diào)動(dòng)積極性的經(jīng)濟(jì)人，而且是有尊嚴(yán)的社會(huì)人?？冃Э己吮M管是鞭策之鞭，但人的創(chuàng)造性不是被控制出來的，因此，績效考核只是績效管理的初級階段，要真正發(fā)揮績效考核的管理職能，就必須實(shí)現(xiàn)績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)換。這一階段的目標(biāo)是：打造績效管理文化，建立自上而下的溝通與自下而上的反饋機(jī)制，形成領(lǐng)導(dǎo)層、管理層與執(zhí)行操作層的雙向溝通、雙向交流與雙向反饋。

　　這一階段是對第二階段的升華，煙草行業(yè)的企業(yè)管理要真正實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化、程序化，就必須實(shí)現(xiàn)由事后監(jiān)督、過程控制向事前管理轉(zhuǎn)變，從行為管理向思想管理轉(zhuǎn)變。因此，在這一階段，績效考核的結(jié)果不再僅僅作為員工評價(jià)的依據(jù)，更重要的是作為與員工溝通、輔導(dǎo)、培訓(xùn)的依據(jù)，在溝通中了解員工的態(tài)度、個(gè)性、人格、內(nèi)驅(qū)力、動(dòng)機(jī)等這些內(nèi)在的部分，并有重點(diǎn)的輔導(dǎo)，有針對性的培訓(xùn)，從而統(tǒng)一員工的思想，改變員工的行動(dòng)，提高員工的認(rèn)識，完善員工的工作措施，提升員工的素質(zhì)、能力，加速員工的成長，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　這一階段可以與第一、第二階段同步運(yùn)行，制定詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃，并逐步深入，逐步完善，逐步提高。

4 戰(zhàn)略績效管理階段

　　績效考核是通過發(fā)現(xiàn)問題、提高員工素質(zhì)和能力、改進(jìn)工作質(zhì)量來提高企業(yè)管理水平的過程，最終確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。其實(shí)，績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理，通過績效考核推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的提升，即戰(zhàn)略績效管理階段。這一階段的目標(biāo)是：通過績效考核發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程及發(fā)展戰(zhàn)略不完善或缺失的部分，創(chuàng)造性的推動(dòng)企業(yè)流程優(yōu)化及戰(zhàn)略升級，從而推動(dòng)企業(yè)在更高層次更高水平上運(yùn)行。

 

　　這一階段完全不同于前三階段，它超越了考核的范疇，升華了考核的內(nèi)涵，使績效考核由對流程的規(guī)范運(yùn)作、戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化到反作用于企業(yè)流程及發(fā)展戰(zhàn)略，推動(dòng)企業(yè)流程優(yōu)化和戰(zhàn)略升級，因此，在這一階段，績效考核不能再局限于對發(fā)現(xiàn)問題的反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源，分清是員工素質(zhì)問題、員工能力問題、制度問題還是流程問題。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實(shí)現(xiàn)的過程中拷問企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。