HS公司現(xiàn)行的績(jī)效考核及激勵(lì)制度，雖然在公司發(fā)展中起到了一定的作用，但仍存在許多問題。

（1）對(duì)于績(jī)效考核作用認(rèn)識(shí)不足。HS公司的績(jī)效考核，目前僅僅是作為員工漸進(jìn)發(fā)放及職位升降的依據(jù)，而績(jī)效考核作為提高組織績(jī)效為最終目標(biāo)的方法與手段，不僅僅是為了員工的薪酬分配，更多的是通過績(jī)效考核的過程與結(jié)果，提升員工的工作績(jī)效。將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工，并通過不斷的溝通，找出工作中的不足，提出改進(jìn)方案，這種不斷溝通的過程，也可以加強(qiáng)員工的融洽合作關(guān)系?？?jī)效考核的結(jié)果，還是員工進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃的一句，通過績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處與不足，對(duì)他們的長(zhǎng)處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對(duì)其不足則需實(shí)行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。另外，績(jī)效考核的結(jié)果，還可以提供給各部門，作為適當(dāng)調(diào)整工作重心與方式的重要依據(jù)。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完善。首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是只為設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？己藰?biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都是考核者打分存在一定的隨意性，認(rèn)為操控可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性打，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等，因此，無(wú)法合理評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績(jī)效。

（3）缺乏有效的溝通?？?jī)效考核作為一種系統(tǒng)管理工具，應(yīng)遵循PDCA循環(huán)思想，形成一個(gè)從計(jì)劃到反饋再計(jì)劃的完整過程，整個(gè)過程的事實(shí)施離不開上下級(jí)之間的溝通。在績(jī)效考核之前，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃不斷溝通，在這一過程中，非常強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對(duì)員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，二不是計(jì)劃制定完就完事大吉，只等年底或者績(jī)效周期結(jié)束進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒有這個(gè)階段的鋪墊，任何企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級(jí)管理與員工要開誠(chéng)布公地有效溝通、交流，對(duì)員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)要能夠及時(shí)交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級(jí)之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。在這一階段不進(jìn)行充分地溝通和交流，上級(jí)不指導(dǎo)下級(jí)，是導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理工作陷入困境的主要原因之一。

（4）工作過程中卻反必要的工作行為記錄，HS公司績(jī)效考核只是考核時(shí)由考核者對(duì)被考核者的印象或感覺以及被考核者完成工作的最終結(jié)果進(jìn)行打分，缺乏必要的日常工作行為記錄作為考核依據(jù)，這很容易造成考核結(jié)果偏差及不公正。管理人員應(yīng)注意收集。觀察以及記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績(jī)效記錄對(duì)于將來的績(jī)效反饋面談、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績(jī)記錄表上簽字認(rèn)可。

（5）激勵(lì)體系中，不注重集中激勵(lì)方式合理分配。HS公司激勵(lì)機(jī)制表面看來較為完善，做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，但在把握物質(zhì)激勵(lì)部分與精神激勵(lì)部分、短期激勵(lì)部分與長(zhǎng)期激勵(lì)部分在整個(gè)激勵(lì)機(jī)制中的合理比例及以下幾方面還存在一些問題：《1》偏重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為給員工感覺具有吸引力的工資報(bào)酬、很好的福利待遇、較高的獎(jiǎng)金粉紅、一些榮譽(yù)刺激，就認(rèn)為能調(diào)動(dòng)員工的積極性，其實(shí)不然。人是一種情感復(fù)雜的東西，有時(shí)候除了需要物質(zhì)刺激，更需要精神激勵(lì)。按照馬斯洛需求層次理論，物質(zhì)激勵(lì)僅僅滿足了人的低層次需求，人的更高層次需求則是社會(huì)的、受尊重的一級(jí)自我實(shí)現(xiàn)的需求，及精神刺激。雙因素理論也認(rèn)為，物質(zhì)激勵(lì)僅僅是能消除員工心中不滿的保健因素，而真正能激發(fā)員工工作熱情及工作積極性的是能讓員工有自我滿足感的激勵(lì)因素。

（6）注重末期激勵(lì)，缺乏過程激勵(lì)。員工的激勵(lì)措施往往是在一個(gè)考核期后或在員工有突出表現(xiàn)后才有的行為，員工對(duì)這種事后激勵(lì)通常認(rèn)為是理所當(dāng)然的，激不起以外刺激，也沒有更高的激情。事實(shí)上，如果在工作開始之前以及過程當(dāng)中采取恰當(dāng)?shù)拇胧瑫?huì)起到更好的激勵(lì)效果。偏重短期激勵(lì)，忽略長(zhǎng)期激勵(lì)。公司雖能將企業(yè)短期目標(biāo)與部門及員工目標(biāo)結(jié)合起來，考核部門及員工的工作實(shí)績(jī)是否達(dá)及滿足企業(yè)既定的季度或年度目標(biāo)，并以此作為員工激勵(lì)的一句，但卻未能將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)很好地融入到員工工作中去，只是員工為了得到短期激勵(lì)效果，不考慮公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，做出短期行為。

通過對(duì)HS公司績(jī)效考核及激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的分析，可以看出HS公司績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制管理存在的諸多問題，導(dǎo)致了HS公司績(jī)效考核體系形同虛設(shè)，未能實(shí)現(xiàn)提高員工工作積極性、提高公司績(jī)效的目標(biāo)，績(jī)效考核工作成了綜合管理部門及各部門例行的公事，考核得不到重視，結(jié)果拉不開差距，不僅對(duì)于提高員工績(jī)效起不到任何有效的作用，反而讓一下員工認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，工作積極系那個(gè)得不到提高，優(yōu)秀骨干也因?yàn)榈貌坏秸嬲恼J(rèn)可及獎(jiǎng)賞而另謀高就。