企業(yè)在進(jìn)入成熟期后，我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題，即企業(yè)總是要面對(duì)一個(gè)艱難的有時(shí)甚至是難以逾越的調(diào)整期。若能順利的跨過這個(gè)調(diào)整期，呈現(xiàn)在眼前的是“柳暗花明又一村”，否則，就可能面臨滅頂之災(zāi)。而DA公司經(jīng)過了五十年的發(fā)展，目前正是面臨著這樣的一個(gè)調(diào)整期。

    改革與發(fā)展，使得DA公司的規(guī)模、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都發(fā)生了很大的變化。特別是近兩年的急速擴(kuò)張中，DA片面的追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大化，但對(duì)內(nèi)部管理的改革關(guān)注較少，公司的管理架構(gòu)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、薪資福利等體系的變化不大。正是這種變與不變的失衡，使得這個(gè)曾經(jīng)在區(qū)內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先DA公司需要再一次地為自身的生存發(fā)展進(jìn)行改革。

  應(yīng)該說DA公司己經(jīng)意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部管理上存在的各種問題，并采取了一些舉措，但這些調(diào)整和改革還不夠。公司在績(jī)效考核方面比較側(cè)重各級(jí)員工的工作業(yè)績(jī)考核，完全是以任務(wù)額完成情況來確定的。這套考核體系在改革初期起到了很好的激勵(lì)作用，但隨著時(shí)間的推移，這種考核體系的弊端也組建顯露出來，部門之間的相互推誘、扯皮，部分管理人員盲目追求任務(wù)額的完成等，因此，隨著公司發(fā)展到了關(guān)鍵階段，原有的績(jī)效考核體系已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)公司發(fā)展需要，績(jī)效考核體系的改革勢(shì)在必行。

    公司已實(shí)行十幾年的內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任制，每年終公司制定第二年目標(biāo)計(jì)劃，將目標(biāo)分解到各二級(jí)綜合管理部門和生產(chǎn)廠，簽訂責(zé)任書，生產(chǎn)廠考核指標(biāo)以量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，輔以基礎(chǔ)管理和質(zhì)量、安全否決指標(biāo);綜合管理部門考核指標(biāo)由公司總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和部門承擔(dān)的主要工作目標(biāo)構(gòu)成，工作目標(biāo)大部分不量化、不具體。單位目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)月度考核，直接與單位工資發(fā)放比例掛鉤。在公司二級(jí)單位上公司己建立并實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)考核制度，但未向下深入建立員工目標(biāo)管理考核體系。從目標(biāo)分解角度應(yīng)是自上而下，圍繞公司目標(biāo)這一中心來實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從目標(biāo)實(shí)施角度則應(yīng)自下而上，員工的目標(biāo)管理是公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證。本公司是在基礎(chǔ)環(huán)節(jié)上沒有將壓力、責(zé)任完全分解，調(diào)動(dòng)起員工的積極性，但多年的目標(biāo)責(zé)任制考核為全體員工樹立了目標(biāo)管理基本理念，積累了目標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)，這都為公司建立員工目標(biāo)管理考核奠定了基礎(chǔ)，目標(biāo)管理法與企業(yè)理念、管理架構(gòu)是適合、“順理成章”的。

    公司進(jìn)行了崗位描述，明確了各崗位職責(zé)，達(dá)到了人—事匹配，即是說，某項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)由哪個(gè)(些)崗位負(fù)責(zé)，該崗位對(duì)目標(biāo)完成負(fù)責(zé)程度，需與誰配合，應(yīng)得到哪些崗位的支持(輸入)都是清晰的，具備了實(shí)施目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)條件。

    公司具有豐富的工作計(jì)劃管理與考核的管理經(jīng)驗(yàn)，從公司到二級(jí)單位，再到員工以業(yè)績(jī)效益為導(dǎo)向，以公司目標(biāo)為中心的觀念深入人心，這些都是企業(yè)建立員工目標(biāo)管理考核體系的支持要素。