目標管理是企業(yè)對員工實施績效考核的基礎(chǔ)?？冃Э己说淖罱K目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式己經(jīng)過幾十年的歷程，然而由于國內(nèi)企業(yè)管理水平的落后，眾多企業(yè)在運用目標管理理論實施企業(yè)的績效考核過程中仍然不能得其要領(lǐng)。就總體而言，我國當前實施以目標管理為核心的績效考核體系具有以下突出特點:

1 企業(yè)相當普遍實施目標管理，事業(yè)單位積極仿效。

    推行目標管理有效的企業(yè)多為大型企業(yè)，從行業(yè)看，多為制造業(yè)。然而，幾乎所有大中型企業(yè)甚至學校、醫(yī)院、銀行、交通及開發(fā)研究機構(gòu)等都聲稱他們大力推行了目標管理，至于目標的科學性、可檢驗性及目標設(shè)定和分解的程序及目標考核等，基本上沒有形成一套制度。例如有的實施目標管理的企業(yè)，其車間和生產(chǎn)線上的人們并不十分清楚目標管理的完整體系，也不太關(guān)心個人目標與企業(yè)整體目標之間的聯(lián)系。他們的注意力仍然停留在完成上級下達的產(chǎn)量計劃、進度和計件指標方面。目標管理“簡化”到僅僅是指標考核，特別費解的一種現(xiàn)象是，在國外，實施目標管理一般先從易于量化的工作開始，我國企業(yè)恰恰是那些目標難以界定、難以明確、難以檢驗的部門最為強調(diào)實施目標管理。例如，企業(yè)的職能科室、學校的行政管理部門喊得最響。然而，其目標管理局限為設(shè)定目標和分解目標，并且，設(shè)定目標常常變成對履行職責的最籠統(tǒng)概括，目標的動態(tài)性被忽略了。因而，也就丟掉了目標管理的鑰匙。

2 從“設(shè)定目標”和“目標分解”程序看，很難與以往下達的計劃指標相區(qū)別。

    現(xiàn)行一般做法是由高層管理者根據(jù)內(nèi)部情況和上級主管部門的意見，設(shè)定本企業(yè)的整體目標，例如資金、銷售額、利潤等指標，再“分解”到下級部門直到基層班組，然后，這個下達的指標就作為上級考察的目標。整個“目標分解”過程缺乏或者根本沒有下屬人員的參與。“目標分解”變成了“目標分攤”，這與傳統(tǒng)的下達計劃指標毫無區(qū)別。自然，下屬對目標也就不會有任何自覺的承諾，行動上就不會有任何“自我控制”的可能性。下屬覺得。所謂目標管理，不過是層層給他們增加壓力，實質(zhì)上仍然是權(quán)威式的自上而下的計劃控制手段。這與目標管理本質(zhì)上相當深奧的雙向溝通過程沒有任何相通之處，缺少“授權(quán)”，缺少“參與”，缺少下屬的“自覺承諾”，因而，丟失了調(diào)節(jié)每個員工工作熱情與能力的杠桿。