論國外績效考核的演變——重慶管理咨詢公司觀點

績效考核的研究己有七八十年的歷史。早在很久以前，羅伯特.卡普蘭就致力于作業(yè)成本法和平衡計分卡的理論研究與實踐，對績效考核做出了重大的貢獻(xiàn)。

20世紀(jì)70年代，在績效考評指標(biāo)方面，麥爾尼斯做出了重要貢獻(xiàn)。他對30家美國跨國公司1971年的績效進(jìn)行考評分析后，發(fā)表了《跨國公司財務(wù)控制系統(tǒng)一實證調(diào)查》一文，強調(diào)最常用的績效考評指標(biāo)為投資報酬率，包括凈資產(chǎn)回報率，其次為預(yù)算比較和歷史比較。在帕森與萊西格對400家跨國公司1979年經(jīng)營狀況所做的問卷調(diào)查分析中，采用的績效考評財務(wù)指標(biāo)還有銷售利潤率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報酬率等。其中的經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量己成為該時期績效考評的重要要素。對管理者的補償是根據(jù)每股收益、每股收益的增長以及與競爭對手相比的回報指標(biāo)情況而定。

20世紀(jì)80年代后，對公司經(jīng)營績效的考評形成了以財務(wù)指標(biāo)為主、非財務(wù)指標(biāo)為補充的考評體系。美國的許多公司，包括跨國公司已意識到過分強調(diào)短期財務(wù)績效是美國公司在與歐洲和日本公司競爭時處于不利地位的重要原因，于是他們把著眼點更多地轉(zhuǎn)向公司長期競爭優(yōu)勢的形成和保持上。對管理者的補償主要以是否實現(xiàn)了股東財富最大化為根據(jù)，而不是短期的財務(wù)業(yè)績狀況。由此非財務(wù)指標(biāo)在績效考評中的作用越來越重要。像Motorola和IBM公司都非常重視生產(chǎn)能力、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、客戶的滿意程度、保修成本等考評指標(biāo)。然而，他們的注意力基本上還是集中在如何解決生產(chǎn)問題而不是客戶的要求以及客戶的忠誠度上，更為重要的是對管理者的補償主要還是依據(jù)財務(wù)績效而不是工作質(zhì)量業(yè)績。因此，這是一個以財務(wù)指標(biāo)為主、非財務(wù)指標(biāo)為補充的績效考評時期。

自20世紀(jì)90年代以來，隨著企業(yè)流程再造(BRP)和全面質(zhì)量管理(TQM)等活動的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴(kuò)大為整體經(jīng)營成效的提升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標(biāo)管理法和360度測評法，對組織考核大都采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)和平衡記分卡法(BSC)。據(jù)GartnerGrouP調(diào)查表明:《世界財富》前1000家大企業(yè)中，70%的公司使用平衡記分卡法;BainComPany調(diào)查也指出，北美55%的企業(yè)、歐洲40%的企業(yè)在使用平衡計分卡法。

另外，國外專家研究開發(fā)的以心理學(xué)理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向為測量準(zhǔn)度，并通過嚴(yán)格的定量分析設(shè)計的績效管理軟件和績效診斷軟件，己經(jīng)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點和不足的總結(jié)性報告。同時，這些軟件還會對員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。