論A銀行組織機構設置中的問題——重慶管理咨詢公司觀點

1 支行級機構偏少，布局不合理。A銀行所在的市轄屬15個縣區(qū)，僅有支行級網點38個，能夠辦理綜合業(yè)務的網點31個，且大都集中在該市的市區(qū)，大部分縣只有一個或沒有網點，有的縣由于經營效益較差己于3年前被撤并，營業(yè)網點數(shù)量與其它國有銀行相比，明顯少于當?shù)仄渌恍┿y行。

2 管理層次多，服務效率低。A銀行是“A銀行——支行——網點(二級支行、分理處)”的三級架構。由于網點分散，支行承擔著繁重的管理任務。在支行的內部又細分好多的部門，承擔著相應的管理職能，成為了管理行。支行的市場營銷和經營功能被削弱，而且網點配員不足，人員老化嚴重，效率較低，經營范圍小，只能應付日常的開門服務，僅能滿足低端客戶的金融需求。

3 冗官冗員多和一線人員不足的矛盾并存。由于各種的原因，舊體制在基層行影響較大，造成了支行冗員偏多。本部人員幾百人，二線人員嚴重超配。因人設崗，業(yè)務不飽和，不但養(yǎng)懶了這部分人員，也使得一部分人長期不能從事.銀行核心業(yè)務，喪失了實際工作能力，思維老化，觀念陳舊，未老先衰，成為落伍者。

4 營業(yè)網點配員不足，競爭力弱化。全行7人(含)以下網點19個，占網點總數(shù)的50%, 9人(含)以下網點占比近70%。在7人網點中，配備1名負責人，2名營業(yè)經理，4個柜員，每天分兩班排班。此類網點僅能開2個現(xiàn)金柜。9人網點正副主任各一名，營業(yè)經理兩名，大堂經理兼客戶經理一人，柜員四人，也是分兩班排班，每班也只能開兩個現(xiàn)金柜，不但不能開辦代理基金、保險等中間業(yè)務，甚至連應付日常開門，都成問題，客戶排隊嚴重，服務投訴日增。