上周，我的一個(gè)朋友到我這里喝茶，抱怨到：他和幾個(gè)人合伙搞的一個(gè)滿有市場前景的新材料項(xiàng)目，因?yàn)楣蓶|思路、意見不統(tǒng)一，要散伙了！該項(xiàng)目投資了450萬現(xiàn)金，弄了1年還剩下150萬、一堆研發(fā)測試材料和一些試產(chǎn)設(shè)備！現(xiàn)有就看哪個(gè)股東愿意接手了！

我一聽，就立即想起了我2018年做的一個(gè)咨詢項(xiàng)目，情況和他的項(xiàng)目比較類似：也是非常不錯(cuò)的剛需型管道和管道材料項(xiàng)目，因?yàn)楣蓶|扯皮，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展緩慢、錯(cuò)失最佳的產(chǎn)品上市時(shí)間，甚至差點(diǎn)導(dǎo)致投資超過6000萬的該項(xiàng)目癱瘓！

該公司邀請我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)入時(shí)，發(fā)現(xiàn)該公司的主要問題是：

• 該公司股東股權(quán)設(shè)置存在公司做大的基因缺陷！該公司一共5個(gè)股東，股東股份分別是33%、25%、22%、15%、5%！
• 5個(gè)股東都參與公司經(jīng)營，而且股東的崗位不明確，職責(zé)和權(quán)限未匹配！
• 股東經(jīng)營思路無法統(tǒng)一，每個(gè)股東都在公司行駛指揮權(quán)，導(dǎo)致中高層被多頭領(lǐng)導(dǎo)，無所適從！
• 公司有戰(zhàn)略方向、但沒有系統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)劃，股東經(jīng)營思路差異較大；
• 基于公司股東經(jīng)營思路不統(tǒng)一，導(dǎo)致公司將有限的資金主要用到了不產(chǎn)生直接現(xiàn)金流的生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備投資上，而用在了工業(yè)平臺的建設(shè)中，資金緊缺、負(fù)債率高！
• 因?yàn)橘Y金缺乏，在公司開辦2年后，公司主營項(xiàng)目還未正式投產(chǎn)，籌備工作進(jìn)展緩慢！
• 區(qū)別于市場的新型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品、新型一體化合成材料還未能在公司產(chǎn)線上驗(yàn)證，尚屬于實(shí)驗(yàn)階段，不確定性高！

2018年,我們咨詢團(tuán)隊(duì)采取的措施是：

1)對經(jīng)營型股東實(shí)施股權(quán)期權(quán)激勵(lì)：

1.1)咨詢顧問對幾位股東系統(tǒng)講解股權(quán)設(shè)計(jì)及股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的知識與案例，讓大家認(rèn)識到公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵性作用！

1.2)咨詢顧問組織現(xiàn)有股東，識別公司做大的關(guān)鍵成功要素，基于公司關(guān)鍵成功要素，重新識別股東功能，重新做股東定位！

1.3)將公司現(xiàn)有股東，分別確定為投資型股東和經(jīng)營性股東；經(jīng)營性股東，確定崗位，給予崗位職責(zé)、崗位薪酬、崗位經(jīng)營激勵(lì)；

1.4)對參與公司經(jīng)營管理、任職的股東，建立了一套大家共同認(rèn)可的股權(quán)期權(quán)激勵(lì)方案；(問題來了！其中一個(gè)女性股東，在公司任職財(cái)務(wù)副總兼職出納，她認(rèn)為她在公司資金缺乏需要融資時(shí)，都是她代表公司去搞定的！所以她要求她必須享受和掌握公司核心技術(shù)和市場的經(jīng)營型股東一樣的股權(quán)激勵(lì)政策，而其他3位股東又不認(rèn)可！)

2)構(gòu)建公司治理體系

2.1)重新確定公司股東會(huì)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的分工、權(quán)限；

2.2)對公司明確的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、高管，授予一定的人事權(quán)和投資審批權(quán)、支付簽字權(quán)等。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中，包括了總經(jīng)理(股東)、3名副總(其中一個(gè)是股東)；

2.3)建立財(cái)務(wù)支付審批流程，杜絕之前的股東打招呼就可以支付的情況！(問題又來了！還是那位女性股東要求，所有的支付審批，必須她在最后，如果她認(rèn)為不合理的，她是不會(huì)支付的！所有新招聘的人，如果她認(rèn)為不合適的，她是不會(huì)給對方發(fā)放工資的！)

3)為公司構(gòu)建了5年的戰(zhàn)略和3年經(jīng)營策略

 3.1)明確了該公司5年的市場定位、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合、財(cái)務(wù)目標(biāo)等

 3.2)規(guī)劃了2019-2021年3年的經(jīng)營規(guī)劃

• 產(chǎn)品開發(fā)與投產(chǎn)規(guī)劃
• 品牌建設(shè)與傳播規(guī)劃
• 市場開發(fā)與銷售規(guī)劃
• 生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備建設(shè)規(guī)劃
• 資金需求與融資規(guī)劃

 3.3)建立2018年-2019年年度經(jīng)營計(jì)劃

• 產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃
• 新型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和新材料測試進(jìn)度計(jì)劃
• 試銷計(jì)劃
• 品牌建設(shè)與傳播行動(dòng)方案
• 擴(kuò)產(chǎn)設(shè)施設(shè)備建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃
• 融資方案
• 團(tuán)隊(duì)組建與優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃
• 經(jīng)營管理體系建設(shè)計(jì)劃等

結(jié)果，還是因?yàn)椴粦?yīng)參與經(jīng)營的投資股東不放心、權(quán)力受到限制的經(jīng)營股東對受限的不滿，導(dǎo)致開始認(rèn)同了的公司治理體系未能完全發(fā)揮效用！公司依然是要5名股東集體決策所有經(jīng)營事項(xiàng)！也導(dǎo)致了公司生產(chǎn)投產(chǎn)比預(yù)期晚了半年！具有非常強(qiáng)市場競爭力的產(chǎn)品被延遲上市了接近1年！

2020年,該公司又邀請我們咨詢團(tuán)隊(duì)幫忙協(xié)調(diào)，我們這輪的措施是：

4)對公司的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)實(shí)施剝離

• 將公司資產(chǎn)打包到平臺公司，將平臺公司具備可獨(dú)立經(jīng)營的區(qū)域，做成了3個(gè)獨(dú)立經(jīng)營主體；
• 由所有股東對3個(gè)獨(dú)立經(jīng)營主體確定租賃價(jià)格，3個(gè)經(jīng)營主體的租賃收入上交平臺公司歸全股東所得；
• 由所有的股東，對3個(gè)獨(dú)立經(jīng)營主體實(shí)施競價(jià)、摘牌獲取經(jīng)營權(quán)；
• 平臺公司與獲得各經(jīng)營主體的經(jīng)營股東簽訂“5年經(jīng)營協(xié)議”，協(xié)議中包含經(jīng)營規(guī)模的承諾和獎(jiǎng)罰措施；

5)邀請當(dāng)?shù)卣畢⑴c該公司的原始股權(quán)調(diào)整

• 通過原始股東有限的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，使該公司擁有了一個(gè)股權(quán)超過35%的“相對”大股東！
• 在當(dāng)?shù)卣娮C下，重新建立了該公司的治理體系和決策機(jī)制。
• 請當(dāng)?shù)卣畢f(xié)助該公司通過1-2年的時(shí)間，將該公司某股東股權(quán)調(diào)整到51%以上，使其擁有真正的相對大股東來全力經(jīng)營該企業(yè)！

最終結(jié)果備注：該公司的一個(gè)當(dāng)?shù)毓蓶|，在當(dāng)?shù)卣С窒拢?021年初已經(jīng)收購了其他股東的全部股份，并組隊(duì)開始了規(guī)范化的經(jīng)營管理