說(shuō)起企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，大多數(shù)企業(yè)管理者頭就大了！覺(jué)得企業(yè)做戰(zhàn)略就非常麻煩、非常難做！

我在之前的一些文章中專門(mén)闡述了“如何簡(jiǎn)單理解并制定、管理戰(zhàn)略”，我今天將重心放在企業(yè)如何構(gòu)建“戰(zhàn)略管理體系”上，當(dāng)然在講述如何構(gòu)建體系時(shí)也會(huì)涉及到如何做一次系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

無(wú)論是做戰(zhàn)略還是構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，我認(rèn)為理解戰(zhàn)略的概念還是非常重要的，所以我這里再次將我理解的戰(zhàn)略給大家做一個(gè)闡述：

所謂戰(zhàn)略，即企業(yè)為了短期生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，所需要建立的發(fā)展目標(biāo)、策略，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和策略所需要的路徑、方案。概念中涉及到了戰(zhàn)略內(nèi)容必須有：A)包含短期生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展方面的內(nèi)容，B)包含短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)以及策略，C)包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和策略的路徑、方案；

長(zhǎng)期的戰(zhàn)略可以理解為：5年以上的企業(yè)的業(yè)務(wù)組合、各業(yè)務(wù)發(fā)展方向、各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)策略、各業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和盈利模式等；

短期的戰(zhàn)略可以理解為：3年左右各業(yè)務(wù)板塊的具體業(yè)務(wù)目標(biāo)、各業(yè)務(wù)板塊具體的經(jīng)營(yíng)策略、各業(yè)務(wù)板塊的營(yíng)運(yùn)模式、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)管理方案、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算等；

基于上述概念，我們可以嘗試使用下面的流程體系來(lái)做企業(yè)的戰(zhàn)略管理(戰(zhàn)略的PDCA循環(huán))：

步驟一“成立<戰(zhàn)略管理委員會(huì)>”：公司成立由最高負(fù)責(zé)人牽頭的戰(zhàn)略管理委員會(huì)，組員包括公司所有管理層、各部門(mén)負(fù)責(zé)人；當(dāng)然企業(yè)也可以在目前已經(jīng)具有上述成員的其他工作委員會(huì)中增加“戰(zhàn)略制定與管理”的職能；為了使該委員會(huì)更好的履行“戰(zhàn)略制定與管理”的職能，公司最高負(fù)責(zé)人可以將自己的助理任命為戰(zhàn)略委員會(huì)秘書(shū)，負(fù)責(zé)該委員會(huì)的日常事務(wù)，如：組織會(huì)議、準(zhǔn)備會(huì)議資料、跟進(jìn)會(huì)議決議落實(shí)等等。

步驟二“召開(kāi)戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)會(huì)”：當(dāng)一個(gè)企業(yè)從來(lái)沒(méi)有做過(guò)一次完整的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，可根據(jù)需要啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃；如果公司之前有按照3-5年為周期做戰(zhàn)略規(guī)劃的慣例，則建議公司每年對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容實(shí)施更新，啟動(dòng)時(shí)間可定在10月中下旬，以方便經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的收集！戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)一般由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人牽頭，各管理層、各部門(mén)負(fù)責(zé)人參與；啟動(dòng)會(huì)主要內(nèi)容是：

• 初步討論公司未來(lái)3-5年可能涉及到的業(yè)務(wù)組合有哪些？

• 安排各部門(mén)做內(nèi)部經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的總結(jié)報(bào)告；

• 安排與外部接觸較多的市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、企劃、研發(fā)等部門(mén)，收集宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境PEST相關(guān)資料、公司涉及的各行業(yè)之供需信息、各行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)態(tài)信息資料、個(gè)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息、各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)信息等。

步驟三“召開(kāi)戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)”：本次會(huì)議所需要時(shí)間較長(zhǎng)，最好在公司以外的獨(dú)立場(chǎng)所去召開(kāi)，研討過(guò)程以頭腦風(fēng)暴模式為主！本次會(huì)議可以參考如下流程：

• 各部門(mén)做各板塊經(jīng)營(yíng)管理總結(jié)性簡(jiǎn)報(bào)；研討并提取公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；

• 外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境信息收集人員向與會(huì)人員匯報(bào)PEST收集結(jié)果、行業(yè)供需信息和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)；與會(huì)人員研討公司涉及的各行業(yè)的關(guān)鍵成功要素KSF、公司在各行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)/危機(jī)、公司在各行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)；

• 反復(fù)研討后，初步確定公司涉及業(yè)務(wù)的選擇與業(yè)務(wù)組合結(jié)果；

• 繼續(xù)研討公司各業(yè)務(wù)中的商業(yè)模式、盈利模式、經(jīng)營(yíng)策略；

• 會(huì)議結(jié)束前對(duì)尚未收集完善的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)信息資料做繼續(xù)收集的任務(wù)安排；

戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)可以算是戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的會(huì)議，可能會(huì)反復(fù)召開(kāi)2-3次！我們也將這次會(huì)議稱呼為戰(zhàn)略分析會(huì)、業(yè)務(wù)組合研討會(huì)、商業(yè)模式研討會(huì)、經(jīng)營(yíng)策略研討會(huì)等。在我的20年職業(yè)生涯中，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠一次性就將戰(zhàn)略分析會(huì)完成的，基本都是反復(fù)開(kāi)多次才能最終確定某個(gè)企業(yè)未來(lái)3-5年的業(yè)務(wù)組合、各業(yè)務(wù)單元3-5年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、商業(yè)模式、盈利模式、經(jīng)營(yíng)策略等！

戰(zhàn)略研討會(huì)后，至少要輸出：

• 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

• 公司未來(lái)3-5年的業(yè)務(wù)組合，各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵成功要素

• 確定公司未來(lái)3-5年的重點(diǎn)業(yè)務(wù)和培育業(yè)務(wù)

• 公司未來(lái)3-5年所確定各業(yè)務(wù)單元的核心產(chǎn)品、客戶畫(huà)像

• 公司未來(lái)3-5年大的經(jīng)營(yíng)策略和總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

步驟四“戰(zhàn)略分解至3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃”：在公司完成“戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)”并輸出了公司未來(lái)3-5年的“業(yè)務(wù)組合、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、商業(yè)模式、盈利模式、經(jīng)營(yíng)策略”后，公司戰(zhàn)略委員會(huì)就可以開(kāi)始按照業(yè)務(wù)單位做“各業(yè)務(wù)單元的3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃”，主要內(nèi)容包括各業(yè)務(wù)單元的1-3年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)路徑(含市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)路徑、研發(fā)技術(shù)路徑、生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)路徑、財(cái)務(wù)管理路徑等等)、商業(yè)模式和盈利模式、資源配制等。

步驟五“戰(zhàn)略分解到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”：完成各“業(yè)務(wù)單元3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃”后，各業(yè)務(wù)單元還需要繼續(xù)將3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃分解成為“下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”，并基于公司5年戰(zhàn)略、3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立公司中高管長(zhǎng)期和短期激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)管理方案。

步驟六“召開(kāi)戰(zhàn)略規(guī)劃成果發(fā)布會(huì)”：公司戰(zhàn)略管理委員會(huì)通過(guò)上述步驟完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃、3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，公司最高負(fù)責(zé)人將代表公司管理層向董事會(huì)匯報(bào)公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，通過(guò)公司內(nèi)部會(huì)向中高層正式發(fā)布公司戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略目標(biāo)等戰(zhàn)略規(guī)劃成果，與各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽訂“3年經(jīng)營(yíng)管理協(xié)議書(shū)”，并由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人向公司匯報(bào)各自的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

步驟七“戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施與跟蹤檢討”：再好的戰(zhàn)略沒(méi)有有效落實(shí)都等于零！戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布后，各管理層級(jí)嚴(yán)格按照年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃所確定的具體工作落實(shí)戰(zhàn)略任務(wù)，并按照如下PDCA實(shí)施戰(zhàn)略管理的閉環(huán)：

• 企業(yè)按照月度為周期，收集年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的行動(dòng)方案落實(shí)狀態(tài)、各經(jīng)營(yíng)目標(biāo)數(shù)據(jù)的運(yùn)行狀態(tài)，將月度戰(zhàn)略檢討會(huì)納入到企業(yè)常規(guī)的月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)中，確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)方案得到有效落實(shí)，并及時(shí)糾偏！

• 企業(yè)按照年度為單位，召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)分析檢討會(huì)，細(xì)致的檢討年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況、年度經(jīng)營(yíng)方案落實(shí)情況、3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中經(jīng)營(yíng)策略和資源配制需求的落實(shí)情況等；

• 企業(yè)以年度為周期，根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的信息數(shù)據(jù)，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃實(shí)施年度滾動(dòng)更新，將3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃適度的細(xì)化，除年度預(yù)算外就不再增加年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃！

• 企業(yè)以三年為周期對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施更新，戰(zhàn)略更新的步驟參見(jiàn)上述步驟一到步驟六。

根據(jù)我20年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，按照上述步驟規(guī)劃出來(lái)的戰(zhàn)略具有較大機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)！按照上述步驟推進(jìn)的PDCA循環(huán)系統(tǒng)實(shí)施的戰(zhàn)略管理體系，將具有非常強(qiáng)的可操作性、系統(tǒng)性、科學(xué)性！

上述文章為“伍略咨詢劉建軍”根據(jù)自己20年實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而成，但愿對(duì)您有所幫助！看后認(rèn)同請(qǐng)點(diǎn)贊或收藏均可！

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