論企業(yè)績效管理普遍存在的問題——伍略顧問談企業(yè)管理咨詢

筆者認為，在企業(yè)績效管理中,主要存在以下幾個方面的問題：　　

1 績效管理的認知誤區(qū)——績效考核的簡單替代。首先,認識績效考核與績效管理在概念上的區(qū)別。績效考核又稱為績效考評,是指對員工在一定階段或周期內所產生的工作結果及工作過程中的行為表現,通過某種方式方法進行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。績效管理工作通常包括績效指標和目標的設定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結果的應用等?！　?/span>

其次,從定義上來說,績效考核的目的是為了客觀真實地反映員工的實際工作績效,而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效,為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據,實現員工和組織的近期與遠期戰(zhàn)略目標?！　?/span>

最后,企業(yè)績效管理是企業(yè)所有管理活動的核心,對企業(yè)實現戰(zhàn)略目標有舉足輕重的作用,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標設置的偏離性、 績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。　　

2 績效管理實施過程中存在的問題。績效目標問題,績效目標的不統(tǒng)一造成了企業(yè)與各部門之間對于努力方向、衡量標準的差異性,從而直接導致了各部門對績效管理體系合理性的懷疑,在行為上表現出對績效考核的不合作。當各部門僅強調本位主義的部門目標,忽略了公司整體目標在目標體系下的統(tǒng)領作用時,那必然導致部門與個人的責權都是模糊的,體現在企業(yè)就變成目標體系的缺失。而解決績效目標問題,就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的框架下制定明確的各部門和個人的目標,用目標規(guī)定、“量化”各自的責權,達到界定清晰責權的目的,并形成以目標為中心的自我管理、自我激勵的管理模式?！　?/span>

考核主體問題,績效管理是企業(yè)的一場理念與哲學式的變革,它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷地支持與積極地倡導,以及作為考核主體的中層管理者的積極參與,而大多數企業(yè)所有高層領導和部門管理者形成的共識是:績效管理是人力資源部門的工作,其他人員或部門僅是提供協(xié)助而已。從而導致了績效管理走向表格化、形式化,最終績效管理在各方看來,已經蛻變成扣發(fā)獎金、打擊異己的工具?！　?/span>

績效溝通問題,企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標的設定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續(xù)不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。而現實是企業(yè)經常失去了部門經理與員工之間的持續(xù)溝通,僅僅做的是考核表格上的舞蹈?！　?/span>

考核實施藝術問題,績效管理需要建立起被大家公認的績效考核標準體系,從而客觀、公正地測定每個員工的有效工作程度,這是績效管理科學的一面,但同時,績效管理體系是由人來推行和實施,那么在實施過程中也會存在一些不確定性,使得績效管理難以做到完全精確化。例如,績效評估中規(guī)定的A、B、C等級,被部門主管們看作是平均分配利益的工具。如何通過改善員工的資質來提高績效,如對員工進行恰當的表揚和批評,以達到使員工改進工作績效,提高員工積極性與創(chuàng)造性的效果,也需要依靠績效管理的藝術;通過有效地企業(yè)文化氛圍的營造與引導、激勵機制的驅動,使員工自動自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作,所有這些都是大多數企業(yè)目前屬于的空白地帶。