論傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問題——重慶管理咨詢公司觀點

1 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)定在“吸引、保留和激勵”員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅說薪酬必須能夠吸引、保留、激勵員工，是無法辦證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略以及人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸的。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬系統(tǒng)“自己過自己的日子”，或者是薪酬體系成為對競爭對手進(jìn)行簡單拷貝的一種結(jié)果。

2 基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與待定的、單個的職位緊緊聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用，這是因為這種組織所以來的是要求團(tuán)隊成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊。

3 20世紀(jì)90年代以后的一個重大變化就是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來時從原來的金字塔狀職能結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調(diào)的卻使保障性和職位的持續(xù)晉升。顯然，這種薪酬導(dǎo)向是不符合扁平型組織的要求的。這是因為，在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是十分有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”——即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

4 新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同事改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性較差，雖然其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%~4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平上，所以對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。