客戶背景
供電局屬于電力企業(yè)，是國有壟斷性企業(yè)，是技術、資金和智力密集型企業(yè)，并且承擔著公共服務的職能，需要實現(xiàn)國家的公共目標。
對供電局的績效管理體系進行設計，應當更多地考慮公共部門的關鍵績效指標，從供電局的公共性出發(fā)，慎重考慮供電局的公共目標實現(xiàn)程度、公民對國有企業(yè)的服務滿意度等指標。
現(xiàn)狀分析
1、績效管理理念相對滯后
雖然某供電局己經(jīng)進入了KPI績效管理階段，但除了個別高層領導外，中層干部以及基層員工的人力資源管理的理念，依舊停滯在“人事管理”階段，績效管理的理念長期停留在“績效考核”階段。
2、考核指標體系的設置不科學
某供電局近幾年一直采用的是KPI績效管理模式，為實現(xiàn)“人人都有考核、人人都擔責任”的績效管理目標，供電局為各崗位都設置了相應的指標庫，構建了全面、詳細的績效考核指標庫。然而在實際操作過程中，落實到部門職責層面，各部門為了體現(xiàn)考核指標體系的完善性、考核指標涵蓋范圍的完整性，人力資源部在設置考核內容、考核權重以及考核標準等方面過于在乎“全面”，而忽視了“關鍵”。
3、考核方式以主觀評價為主
目前績效考核存在的最大問題是主要工作的考核指標沒有細化標準，指標比較籠統(tǒng)，還是以主觀評價為主。某供電局部門職責存在部分交叉，導致無法將具體的目標細化為量化的考核指標，設置的定性指標也缺少詳細描述，整體考核指標設計籠統(tǒng)。
4、重視考核結果忽視管理過程
績效評估體系存在的最大問題是考核流于形式。某供電局在實施績效管理的過程中，忽視了績效考核的過程管理，尤其是過程管理中非常重要的溝通反饋環(huán)節(jié)。
5、缺少考核結果的應用
    績效考核的工作只停留在表面，人為割裂了績效考核的結果與績效管理之間的關聯(lián)性。 如果對績效考核結果不進行總結分析，僅用獎罰的方式作為績效管理的最后環(huán)節(jié)，證明某供電局并未形成真正的績效管理體系。
解決方案
1、制定績效計劃：梳理某供電局的業(yè)務競爭策略
明確組織戰(zhàn)略發(fā)展目標后，調整某供電局的組織結構。依據(jù)阿米巴經(jīng)營管理模式的“劃小核算單元”管理理念，將戰(zhàn)略發(fā)展目標拆分至各個部門，且盡量將各部門目標拆解至具體的崗位上。
2、監(jiān)控績效實施：構建某供電局的策略執(zhí)行體系
為了修正績效指標實際考核結果和績效計劃之間的偏差，杜絕績效管理流于形式，必須要構建一個循環(huán)再生的策略執(zhí)行機制，嚴格監(jiān)控每個部門的績效指標執(zhí)行情況，保證某供電局制定的任何策略和舉措都可以轉化為實際行動。
3、進行績效考核：更新某供電局的業(yè)績評價體系
某供電局設計的業(yè)績評價指標體系分為兩個模塊。第一個模塊是關鍵績效指標體系，是業(yè)績評價指標體系的重點。第二個模塊就是自下而上發(fā)現(xiàn)問題的問題改善指標體系。并且將績效考核的結果與員工個人職業(yè)發(fā)展生涯相結合。
4、考核結果應用：重建某供電局的價值分配體系
績效考核的結果要與薪酬掛鉤，才能實現(xiàn)績效管理與薪酬管理的有機結合，達到激發(fā)員工工作積極性的最終目的。對薪酬重新“劃塊”，針對不同員工創(chuàng)造的不同工作價值，重新建立價值分配機制，將員工“干多干少不一樣、干快干慢不一樣、干好干壞不一樣、干巧干蠻不一樣”的管理理念落到實處。
實施效果
1、實現(xiàn)個人目標與組織目標相一致的“雙贏”局面；
2、實現(xiàn)某供電局物質與精神的雙向激勵機制；
3、形成例行與例外事項的雙向管理機制；
4、形成自下而上的問題反饋機制。