中小企業(yè)，在我國現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)如發(fā)展中起到了重要的支撐作用，但隨著社會(huì)內(nèi)外環(huán)境的變化，我國中小企業(yè)傳統(tǒng)的組織管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，迫切需要得到改變。

（1）重業(yè)績、輕管理。企業(yè)多處于成長期和轉(zhuǎn)型期的初期，業(yè)績的增長對(duì)于公司的生存發(fā)展具有重要意義。因而也造就了公司企業(yè)不注重組織的有效管理設(shè)計(jì)，而一味地追求業(yè)績。組織是兩個(gè)以上的人在一起為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同的目標(biāo)協(xié)同行動(dòng)的集合體。公司作為組織的一種，必須進(jìn)行有效的組織管理，從而可以更加合理地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在中小企業(yè)尤其是小企業(yè)中組織的合理設(shè)計(jì)和管理的有效性并沒有得到重視。 　　

（2）組織集權(quán)程度高。集權(quán)性是組織的重要特性之一，它主要是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層集中分布與集中的程度。組織的權(quán)利高度集中在上層，容易造成組織行事效率低下，決策的進(jìn)行需要層層的批閱，浪費(fèi)了人力，時(shí)間資源。在組織的生命周期理論中，我國的中小企業(yè)一般都處在集合階段向規(guī)范化階段轉(zhuǎn)變的過程中。這是企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型期，高層人員不應(yīng)該居功自傲，據(jù)權(quán)不放。例如，著名的蘭陵白酒，九十年代改制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高度集權(quán)，下級(jí)做出任何決定都要層層審批，最終也因管理不善和蝸牛般的行事效率而瀕臨倒閉。企業(yè)管理人員學(xué)歷水平低，組織人事任命沒有嚴(yán)格制度，社會(huì)關(guān)系占體。企業(yè)多為個(gè)人私人企業(yè)，老板一人擁有絕對(duì)的權(quán)威，公司的人事任命也多與老板有關(guān)。這樣就會(huì)影響了其他員工的工作積極性，而由一些關(guān)系引進(jìn)的組織人員也不會(huì)得到相應(yīng)平等公平的監(jiān)督，在某些方面成了公司的特權(quán)階級(jí)，影響公司的正常發(fā)展。其次這種任人唯親的組織任命方式也會(huì)導(dǎo)致人才的流失。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的程度。從1982年引進(jìn)大學(xué)本科生以來，我國民營企業(yè)流失率為18.5%，在這其中的碩士研究生、博士研究流失率，民營企業(yè)已達(dá)到14.7%和33.3%。流失當(dāng)中的絕大部分轉(zhuǎn)入了外企或合資企業(yè)，其中，較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長、有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。人才的流失會(huì)造成企業(yè)的技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)的流失，第二會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營成本的增加，21世紀(jì)作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才的流失也意味著企業(yè)競爭力的下降，而為競爭對(duì)手添磚加瓦。

（3）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一的家族式管理模式。家族企業(yè)及其管理家族企業(yè)是指企業(yè)的資本由一個(gè)家族控制，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通過血緣關(guān)系和股東聯(lián)系在一走。我國的私營企業(yè)絕大多數(shù)是家族企業(yè)，是以“小我”為中心的，家族成員之間的“信任”這一非正式制度發(fā)揮著重要作用。家族式的管理方式有其顯而易見的優(yōu)點(diǎn)，在企業(yè)成立初期，可以不花費(fèi)巨大財(cái)力來凝聚人才，節(jié)約人力成本，同時(shí)又能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，團(tuán)結(jié)一心共同奮斗。但在當(dāng)前市場競爭日益激烈的大背景下，我國多數(shù)的中小企業(yè)又處在一個(gè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，家族式管理的弊端也慢慢顯露出來。企業(yè)想要得到長久深遠(yuǎn)的發(fā)展，增強(qiáng)自己的核心競爭力，人才是關(guān)鍵。在我國特殊的文化背景下，企業(yè)創(chuàng)始人一般不愿意把自己辛苦打拼來的事業(yè)江山交由外人處理，而是選擇由自己的最為親近的子女家人來繼承事業(yè)。但是家族企業(yè)的劣勢(shì)所形成的與市場環(huán)境并不協(xié)調(diào)和不適應(yīng)。在這方面不少曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的家族企業(yè)也因此走向了沒落和衰敗，典型的例子在國外如王安電腦，在國內(nèi)則有三株。　　

（4）企業(yè)文化缺失。企業(yè)文化作為一種新的管理模式，是符合當(dāng)下時(shí)代發(fā)展需要新型企業(yè)管理模式，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。好的企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，為企業(yè)的發(fā)展指明方向，塑造企業(yè)的經(jīng)營形象和社會(huì)形象。當(dāng)前我國的多數(shù)中小企業(yè)處在企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的初期階段，多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不足，文化也只是企業(yè)的一種宣傳口號(hào)沒有實(shí)際的內(nèi)涵也沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。巨人、小霸王的失敗……時(shí)至今日，這些耳熟的品牌已然不復(fù)存在。但是隨著二次創(chuàng)業(yè)的興起，許多中小企業(yè)管理者清醒地意識(shí)到這些中小企業(yè)迅速消亡的一個(gè)重要原因就是企業(yè)內(nèi)部沒有形成與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化，企業(yè)員工在經(jīng)營活動(dòng)中沒有與企業(yè)形成共有的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在這些二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中，在注重企業(yè)技術(shù)水平，營銷水平和策略的同時(shí)掀起了企業(yè)文化建設(shè)的風(fēng)帆。