多數(shù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)都不如人意，不過(guò)最高管理團(tuán)隊(duì)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，其危害尤甚：可能拖慢、擾亂甚至癱瘓整個(gè)公司。我們總結(jié)出了建立和管理高效管理團(tuán)隊(duì)的三大要點(diǎn)。做好這三個(gè)方面的工作，企業(yè)就可以在客戶滿意度和員工工作效率等各方面更進(jìn)一步，全面改善業(yè)績(jī)。

1.選賢任能，裁汰冗員

決定最高管理團(tuán)隊(duì)的成員是CEO們的職責(zé)，這通常也是改善團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的最佳途徑。許多CEO都后悔沒(méi)有盡早或者盡量動(dòng)用這一手段，還有一些CEO根本忽視了建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的重要性，而是按照管理人員的頭銜、薪酬級(jí)別或者在公司架構(gòu)中的地位決定其是否應(yīng)成為高管團(tuán)隊(duì)的成員。難怪在接受我們調(diào)查的CEO中，有超過(guò)三分之一表示其最高團(tuán)隊(duì)不合理或不勝任。

要想打造一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的高管團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵是確定：為了實(shí)現(xiàn)本公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，該團(tuán)隊(duì)整體及其各成員應(yīng)當(dāng)作出何種貢獻(xiàn)，然后按照該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整。這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但通常需要CEO的高度重視和無(wú)畏勇氣，否則最高管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)可能長(zhǎng)期不如人意。

2.集中精力，抓大放小

許多公司的高管團(tuán)隊(duì)都不清楚自己的存在目的和工作重點(diǎn)。我們調(diào)查的高管中，只有38%稱其團(tuán)隊(duì)將主要精力集中于“非最高管理團(tuán)隊(duì)不可”的工作上，只有35%稱其團(tuán)隊(duì)在各種重要議題，比方說(shuō)公司戰(zhàn)略和人力資源上的時(shí)間分配是合理的。

那他們到底在干什么呢?答案是其他各種事情。高管團(tuán)隊(duì)往往無(wú)法確定公司的重點(diǎn)問(wèn)題并加以解決，而是試圖面面俱到;還有些時(shí)候他們將必須集體行動(dòng)的議題和只需加以監(jiān)督的事務(wù)混淆。這就導(dǎo)致高管們忙碌不堪，無(wú)法適當(dāng)處理大小事務(wù)，其結(jié)果常常是過(guò)于冗長(zhǎng)、徒耗精力的大量會(huì)議，而團(tuán)隊(duì)成員們對(duì)此不感興趣，只想著盡快回去干“真正的工作”。一旦這種機(jī)能障礙出現(xiàn)，CEO們必須采取行動(dòng)，因?yàn)槌菆F(tuán)隊(duì)中的資深成員精誠(chéng)合作，他們不大可能為整個(gè)團(tuán)隊(duì)確定協(xié)調(diào)一致的優(yōu)先目標(biāo)——他們往往有關(guān)于自身部門或者個(gè)人職業(yè)前途的小算盤。

一家歐洲消費(fèi)產(chǎn)品公司的CEO和高管團(tuán)隊(duì)通過(guò)列出各種需要處理的潛在議題，理清了他們的重點(diǎn)任務(wù)所在。他們對(duì)這些議題進(jìn)行評(píng)估，分析其中哪些對(duì)公司的價(jià)值更大，處理哪些問(wèn)題能使高管團(tuán)隊(duì)為公司做出最大貢獻(xiàn)。將重要議題數(shù)量減少到10個(gè)之后，高管團(tuán)隊(duì)成員們花了大量時(shí)間進(jìn)行辯論，以判斷哪些議題可以由某個(gè)高管個(gè)人完成或者授權(quán)給下級(jí)處理。他們得出結(jié)論：無(wú)需跨部門或跨區(qū)域協(xié)調(diào)的事務(wù)，比如某個(gè)區(qū)域業(yè)績(jī)不佳，即使應(yīng)由某個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人負(fù)責(zé)，也不必由整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同處理。至于授權(quán)下級(jí)負(fù)責(zé)的事務(wù)，他們?cè)O(shè)立了一系列透明、統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以便對(duì)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行監(jiān)督。

這一改變使高管團(tuán)隊(duì)得以騰出手來(lái)，處理更具價(jià)值的事務(wù)。該團(tuán)隊(duì)終于能夠集中精力，設(shè)定并不斷調(diào)整跨部門、跨區(qū)域的優(yōu)先事務(wù)，協(xié)調(diào)資源分配，并合理配置公司50名管理人員負(fù)責(zé)的區(qū)域和職能，從而打造了效率更高、覆蓋面更廣的領(lǐng)導(dǎo)層。得益于這番調(diào)整，該公司也重振旗鼓，其市場(chǎng)份額從下滑轉(zhuǎn)為回升。高管團(tuán)隊(duì)集中精力也使下級(jí)員工獲得了更多授權(quán)，其積極性和表現(xiàn)都有所改善。員工滿意度在一年內(nèi)從54%猛增至79%。

3.高效管理，精誠(chéng)合作

最后一個(gè)需要CEO們高度重視的方面是：建立高效的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，這方面的不足經(jīng)常造成問(wèn)題。在我們調(diào)研的高管團(tuán)隊(duì)中，成員們聲稱只有30%的時(shí)間用在了“有效合作”上。如果團(tuán)隊(duì)需要處理的問(wèn)題涉及嚴(yán)重的利害關(guān)系，各成員就此存在各不相同、難以協(xié)調(diào)的利益之爭(zhēng)，上述比例將會(huì)更低。下面列出的是三個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制不佳而影響企業(yè)業(yè)績(jī)的例子：

一家大型礦業(yè)公司的高管團(tuán)隊(duì)圍繞如何應(yīng)對(duì)一個(gè)重要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，形成了兩大意見(jiàn)針?shù)h相對(duì)的陣營(yíng)。圍繞該議題的討論在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)占用了高管團(tuán)隊(duì)的大量精力，卻未能作出任何決定。

CEO們可以采取如下步驟解決團(tuán)隊(duì)合作方面的問(wèn)題。首先是與高管團(tuán)隊(duì)共事，就其團(tuán)隊(duì)成員為何無(wú)法高效合作形成全面、客觀的認(rèn)識(shí)。這一目標(biāo)可通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)，包括在高管團(tuán)中進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、與團(tuán)隊(duì)成員談話以及對(duì)個(gè)別成員進(jìn)行全方位評(píng)估。上述拉美保險(xiǎn)公司的CEO采用了這些方法，發(fā)現(xiàn)他的高管團(tuán)隊(duì)必須先改善關(guān)系，彼此之間以及與公司之間都必須建立互信，然后才可能就新的公司戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須做出的公司文化調(diào)整達(dá)成一致意見(jiàn)。這種文化調(diào)整的一個(gè)重要方面體現(xiàn)在，高管團(tuán)隊(duì)的成員們必須用主人翁態(tài)度對(duì)待企業(yè)業(yè)績(jī)和文化的改善，并彼此監(jiān)督是否實(shí)現(xiàn)了承諾。

要想糾正團(tuán)隊(duì)關(guān)系的失衡，就必須高度重視、迅速干預(yù)，最好是在低效跡象出現(xiàn)后立即采取行動(dòng)。在上述礦業(yè)公司中，該CEO原打算讓其高管團(tuán)隊(duì)繼續(xù)討論，最終達(dá)成共識(shí)并為之共同努力，但在一次董事會(huì)會(huì)議上他認(rèn)識(shí)到這種做法效果不佳，而且其團(tuán)隊(duì)希望他介入。明確這一點(diǎn)之后，這位CEO協(xié)調(diào)各方做出了決定，并要求高管團(tuán)隊(duì)予以推行。

很多時(shí)候一次干預(yù)還不夠。前述金融服務(wù)公司的CEO意識(shí)到其團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系是多么惡劣之后，他迅速組織了一系列高管間的懇談會(huì)，著重就公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更多共識(shí)。其結(jié)果是，該團(tuán)隊(duì)就共同的議題展開(kāi)了合作，其成員更多地進(jìn)行交流并經(jīng)常與下級(jí)管理人員溝通，確保他們的工作也互相協(xié)調(diào)，共同推進(jìn)新戰(zhàn)略。一年后，高管團(tuán)隊(duì)圍繞提升運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)的計(jì)劃變得更加團(tuán)結(jié)，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確的成員翻了一番，達(dá)到70%，而且團(tuán)隊(duì)間也不再有互相抵觸的情況。同時(shí)，公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)也有所改善：成本較上年同期下降20%，而工作按時(shí)完成率提高了8個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到96.3%。

最后，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都需要改變支持體系或流程，以催化和鞏固革新。比如說(shuō)，CEO應(yīng)當(dāng)確保各高管團(tuán)隊(duì)成員在成本控制和員工滿意度等方面的業(yè)績(jī)指標(biāo)相互協(xié)調(diào)，并推動(dòng)他們分享各自部門的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。這種新措施使高管們可以彼此監(jiān)督，迫使他們直面未達(dá)預(yù)期的業(yè)績(jī)或各種跨部門問(wèn)題，而不是繼續(xù)逃避這種棘手的對(duì)話。

每個(gè)最高管理團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)CEO面臨的各種挑戰(zhàn)也都是獨(dú)一無(wú)二的。正如此前所舉的各個(gè)例子所示，建設(shè)高效的高管團(tuán)隊(duì)通常需要先確定病根，然后舉行一系列研習(xí)會(huì)，或者在團(tuán)隊(duì)處理復(fù)雜的商業(yè)問(wèn)題時(shí)改善其合作關(guān)系。如果一個(gè)CEO真正重視以下幾點(diǎn)：確保高管團(tuán)隊(duì)成員愿意而且能夠協(xié)助他實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo);確保該團(tuán)隊(duì)總是集中精力于關(guān)鍵議題;以及確保有效的管理機(jī)制，那他很可能會(huì)獲得良好業(yè)績(jī)。最優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)將開(kāi)始承擔(dān)集體責(zé)任，并發(fā)展出維持和提高各自效率的能力，給公司帶來(lái)經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。