客戶背景：

國內(nèi)知名品牌服裝，公司自1992年創(chuàng)建以來，剛開始發(fā)展穩(wěn)健迅速，營業(yè)額每年以50%~80%的速度遞增， 2000年公司在深圳買地建廠，廠區(qū)環(huán)境優(yōu)美，客似云聚，訂單象雪片般飛來，生產(chǎn)規(guī)模隨著不斷擴大，員工隊伍也在不斷壯大。2005年，員工超過2000人，管理問題逐漸突現(xiàn)出來，訂單不能按時交貨，出現(xiàn)批量質(zhì)量事故，員工士氣低迷，工作效率低下等，2008年銷售額與2007年基本持平，似乎再也上不去了，而且已然感覺企業(yè)管理很亂……

現(xiàn)狀分析：

1、公司的目標(biāo)系統(tǒng)幾乎空白，沒有總體目標(biāo)，管理人員甚至分不清目標(biāo)和計劃的概念，企業(yè)是過一天算一天；高管之間因沒有共同目標(biāo)，于是互相競爭，爭權(quán)、爭龐、爭地位；

2、組織架構(gòu)殘缺： 沒有生產(chǎn)計劃部，生產(chǎn)安排紊亂，導(dǎo)致各生產(chǎn)環(huán)節(jié)步伐不一致，交貨期長，中間庫存量大； 沒有人力資源部，人員管理混亂； 品管部為生產(chǎn)部的下屬部門，形同虛設(shè)；

3、各部門及職位的分工非常模糊，經(jīng)常交叉，負(fù)責(zé)任的人就做得多，很累；不負(fù)責(zé)任的鉆空子，很閑；各部門之間的工作交接界面不清晰，權(quán)利和責(zé)任不明確，各部門之間經(jīng)常扯皮；

4、業(yè)務(wù)團(tuán)隊薄弱，業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)跟單，不負(fù)責(zé)拓展市場，連跟單都跟不到位，導(dǎo)致業(yè)績萎縮；

5、采購效率低下，從上到下很多人在做采購工作，但需要的原材料和物資經(jīng)常不能及時到位，影響后續(xù)生產(chǎn)和交貨；追求責(zé)任最后都推到老板身上，老板買單；

6、費了好大勁做的績效管理體系，成了形式主義，指標(biāo)不科學(xué)，德、能、勤、績、態(tài)一塊考，而且沒有目標(biāo)，是為了考核而考核，最后只能靠主觀評分；

7、員工對薪酬抱怨很多，薪酬起不到激勵的作用：工資收入基本固定，而且沒有中、長期激勵，福利措施很少；加工資沒有機制，等員工提出離職時才考慮；

8、沒有培訓(xùn)體系，新員工靠老員工帶，對這部分老員工又沒有激勵措施，不能激發(fā)他們培訓(xùn)新員工的積極性，導(dǎo)致培訓(xùn)周期長，新員工成活率低，人才不濟(jì)；

9、員工招聘很隨意，尤其體現(xiàn)在管理人員招聘上，導(dǎo)致經(jīng)常招人，不久又讓其離開，走馬燈似地?fù)Q人
10、管理人員素質(zhì)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要；

解決方案：

1)組織公司高管，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，清理了公司年度經(jīng)營計劃，確定了公司年度發(fā)展目標(biāo)和各部門年度規(guī)劃、管理專案；

2)帶領(lǐng)客戶的中高層管理人員重點設(shè)計和改造組織結(jié)構(gòu)、職位分析，清理組織崗位體系；

3)協(xié)助實施經(jīng)營規(guī)劃所需要的新中層干部的招聘事宜，重新組建公司人力資源部門；

3)實施績效考核培訓(xùn)，利用BSI等工具，建立KPI/KCI為主的績效考核體系；

4)實施部薪酬調(diào)研、內(nèi)部職位評估，建立公司營銷、非營銷薪酬管理系統(tǒng)

5)梳理公司招聘管理流程和培訓(xùn)管理流程，完善公司HR管理流程體系

6)建立績效面談體系，組織公司實施中高管績效面談，并往下實施績效面談活動的延伸；

客戶評價：

客戶非常認(rèn)同伍略咨詢顧問提出的解決方案，決定馬上實施。在實施過程當(dāng)中，咨詢項目組隊一直保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ黠L(fēng)格，進(jìn)行嚴(yán)格的項目管理：

1）嚴(yán)格按總體計劃來實施，并每周制訂周工作計劃；

2）每個模塊都以培訓(xùn)作為先導(dǎo)，先打開意識，再共同設(shè)計，客戶方提供信息，參與設(shè)計；咨詢師進(jìn)行深入分析，設(shè)計方案；

3）顧問高度關(guān)注實施推行階段，先將成果向相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們充分消化吸收；實施計劃及步驟部署得井井有條，并給予充分指導(dǎo)，直到企業(yè)運行順利為止；

4）項目過程當(dāng)中，為保證質(zhì)量，成果的研討、評審、驗收非常嚴(yán)格，確保方案本身是適合企業(yè)現(xiàn)狀的，可操作性強。所有成果須經(jīng)咨詢項目組內(nèi)部審議、客戶項目組審議、客戶高層審議三層評審；

5）項目過程中，和客戶溝通的每一個步驟都是事先充分準(zhǔn)備的，確保溝通高效；

6）咨詢顧問嚴(yán)格要求自己的同時也嚴(yán)格要求客戶的緊密配合，項目過程中，也會出現(xiàn)各種問題，如開會研討時間與業(yè)務(wù)工作時間相沖突；寫職位說明書和KPI會增加他們的工作量；界定職責(zé)時發(fā)生過不愉快；定KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時會有爭執(zhí)，但大家秉著“舍小顧大，舍我顧公，堅固平臺、共同發(fā)展”的宗旨，走過坎坷，

項目成果：

經(jīng)過近六個月的項目實施，該公司的管理有了明顯改觀，尤其是人力資源管理方面：

直接效果：

1)幫助公司建立了完整的經(jīng)營規(guī)劃管理體系

2)重新完善、有效的運作起了人力資源管理體系，挑選合適人員，組建HR部門

3)讓員工對薪酬有了新的看法：一切都是自己創(chuàng)造的，我要多少，我就朝著去努力
4) 績效考核更清晰、更合理，員工真正有了自己的努力方向
5)企業(yè)的組織架構(gòu)清晰了，部門扯皮大大減少了
6)各職位職責(zé)清晰了，員工的責(zé)、權(quán)、利明確了，員工抱怨很少出現(xiàn)了

7)培訓(xùn)體系建立了，培訓(xùn)有針對性地進(jìn)行，人才培養(yǎng)效率大大增加，新員工更快融入企業(yè)，更快投入

工作，老員工提升有了更好的途徑

8)新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)清晰了，減少了盲目性，新員工的保留率提高了50%
9)同時結(jié)合心態(tài)面談，高管人員之間的矛盾有了很大緩和，由暗地較勁變?yōu)橹鲃优浜?/span>
10) 提高了中高層管理人員的人力資源管理意識和管理水平
11)幫助公司培養(yǎng)了一批專業(yè)的人力資源管理隊伍

項目快結(jié)束時，企業(yè)老板在一次管理例會上鄭重宣布：由于伍略咨詢顧問所建立的這套運作體系大幅提升了公司的運作效率，要將該體系復(fù)制到在武漢的工廠和在山東的工廠。