1 職能邊緣化――職能的選擇性執(zhí)行效應(yīng)

部門的職能數(shù)量過少，導(dǎo)致職能分散，帶來部門邊界過多的現(xiàn)象相對(duì)應(yīng)，部門職能設(shè)置過多，也會(huì)引發(fā)職能設(shè)計(jì)的另一種現(xiàn)象，即部門職能被“邊緣化”。

一個(gè)部門的職能過多，則會(huì)引發(fā)一些職能在履行過程中被忽視、被邊緣化，而被邊緣化的職能往往是“軟性的”——即是一些完成難度大、周期長(zhǎng)、對(duì)組織具有長(zhǎng)期潛在作用的職能。

如財(cái)務(wù)部門中“財(cái)務(wù)管理”職能與“會(huì)計(jì)管理”職能中，財(cái)務(wù)管理職能容易被邊緣化；人力資源部門中“人力資源規(guī)劃”等職能與“人事事務(wù)管理”的職能中，前者容易被邊緣化；對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)，則容易以生產(chǎn)、裝配為主，而使產(chǎn)品的銷售、交付職能邊緣化。

因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定支持企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵職能，并在確定關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)時(shí)，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來進(jìn)行機(jī)構(gòu)職能設(shè)置。對(duì)組織的關(guān)鍵職能設(shè)置方面，有時(shí)需要考慮一個(gè)機(jī)構(gòu)有少數(shù)的關(guān)鍵職能，避免過多后帶來的邊緣化效應(yīng)。

如對(duì)于外向型發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與銷售、生產(chǎn)與裝配兩項(xiàng)關(guān)鍵職能，在確定集團(tuán)、分子公司的主要職能時(shí)，集團(tuán)可以側(cè)重經(jīng)營(yíng)，分子公司側(cè)重生產(chǎn)，以避免兩項(xiàng)職能都?xì)w屬于分子公司時(shí)被邊緣化。

實(shí)際工作中，管理人員也往往容易選擇先完成事務(wù)性的工作，而忽視真正的管理職能的工作。如“戰(zhàn)略規(guī)劃管理”職能與“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理”職能，容易傾向于短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

另外的相關(guān)現(xiàn)象是，管理人員容易追求先進(jìn)與顯性的職能，忽略基礎(chǔ)的不容易出業(yè)績(jī)的職能。使基礎(chǔ)性職能被邊緣化，不能保持職能的連續(xù)性，造成先進(jìn)職能履行中缺乏基礎(chǔ)職能的支撐，導(dǎo)致空中樓閣的現(xiàn)象。

職能的邊緣化效應(yīng)，如同績(jī)效考核，考核指標(biāo)過多，則容易導(dǎo)致被考核者首先選擇完成易完成的指標(biāo)。

2 職能的使命與方向——職能設(shè)計(jì)的一致性效應(yīng)

組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)常見現(xiàn)象是：很多部門內(nèi)部各項(xiàng)職能沒有一致的使命，部門內(nèi)部二級(jí)機(jī)構(gòu)由不同使命與專業(yè)的部門組合在一起，是一種沒有緊密關(guān)聯(lián)的物理組合的關(guān)系。

造成這種現(xiàn)象的原因如部門定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)設(shè)置不清，職能不清，方向不清，也導(dǎo)致部門發(fā)展不能長(zhǎng)久。

實(shí)際存在由于管理人員職位的變動(dòng)，其管理的部門或職能也隨之變動(dòng)，導(dǎo)致部門設(shè)置不合理；同時(shí)也存在因人設(shè)職，基于個(gè)人能力來決定職能分工等現(xiàn)象。

因此，在組織設(shè)計(jì)與變革時(shí)，對(duì)部門的職能使命進(jìn)行分析非常重要，這是部門長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展建設(shè)的基礎(chǔ)和方向。

3 職能的更新與提升――職能設(shè)計(jì)的時(shí)效效應(yīng)

在進(jìn)行組織職能設(shè)計(jì)過程中，經(jīng)常需要考慮如何改進(jìn)現(xiàn)有職能，職能的改進(jìn)不僅要考慮在本企業(yè)的不合理之處，還有緊密結(jié)合外界的發(fā)展，引進(jìn)新的職能設(shè)置方式；使職能設(shè)計(jì)講求時(shí)效，體現(xiàn)出職能的發(fā)展變化。

如傳統(tǒng)的技術(shù)改造職能，往往由總工程師負(fù)責(zé)，歸屬于技術(shù)部門的職能領(lǐng)域，在現(xiàn)代的技術(shù)改造職能管理模式中，不僅是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性職能，還有經(jīng)營(yíng)性職能。因此，技改職能的內(nèi)涵要求的提升帶來職能設(shè)置的變化，技改職能也可以歸屬于經(jīng)營(yíng)管理部門。

再如，財(cái)務(wù)與銷售管理中的信用管理職能，是對(duì)于應(yīng)收帳款等職能管理的提升與更新。

另外的相關(guān)現(xiàn)象是，企業(yè)急于引進(jìn)與建立外界先進(jìn)的職能管理體系，職能規(guī)劃不切實(shí)際，有些超前，沒有將所需的基礎(chǔ)工作做好，以致過猶不及。因此，引進(jìn)新的職能之前，需要對(duì)現(xiàn)有的職能基礎(chǔ)與實(shí)施條件進(jìn)行必要的論證。

職能發(fā)展不僅影響組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置方式，還會(huì)影響部門業(yè)務(wù)的管理模式，如PMC管理職能對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式的更新。

4 共性職能的劃分——職能設(shè)計(jì)的條塊效應(yīng)

在進(jìn)行職能分類的過程中，有一種現(xiàn)象就是職能的條塊劃分，尤其在職能內(nèi)容較多的大企業(yè)中。

所謂職能的條塊管理的“塊”式管理，即某些職能按其發(fā)揮的功能來劃分，涉及到各個(gè)部門都有此項(xiàng)職能，可以歸屬于相應(yīng)的各應(yīng)用部門；此類職能如檔案管理、統(tǒng)計(jì)管理、制度建設(shè)、資產(chǎn)管理等。

 “條”式管理，指可以成立專門的機(jī)構(gòu)（或建立專項(xiàng)管理職能），來對(duì)各個(gè)部門的此項(xiàng)共性職能進(jìn)行管理，如企業(yè)管理部門或綜合管理部門。

在共有職能的條塊管理過程中容易出現(xiàn)的效應(yīng)是，“塊”強(qiáng)“條”弱，或反之：即“條“比較強(qiáng)的，如人力資源管理職能，容易出現(xiàn)成為人力資源部門的工作，忽略了其他部門作為塊式部門的人力資源管理職能；而“塊”比較強(qiáng)的，即職能的條式管理部門在履行職能時(shí)，往往不能深入滲透，難以發(fā)揮綜合管理的作用。

對(duì)于共性職能，需要考慮職能劃分是按功能，還是按專業(yè)，是否需要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)？或者要對(duì)條式管理部門與塊式管理部門進(jìn)行很好地職能分割，使共性職能的管理由統(tǒng)籌管理到具體化、深化管理能夠結(jié)合到位。

比如“資產(chǎn)管理”，可以在財(cái)務(wù)部門設(shè)置一項(xiàng)職能來管理，主要是對(duì)資產(chǎn)的帳務(wù)以及資產(chǎn)實(shí)物的盤點(diǎn)清查、折舊政策等管理。而企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)門類較多，各項(xiàng)資產(chǎn)的屬性也各不相同，對(duì)于資產(chǎn)實(shí)物的具體管理一般由資產(chǎn)所屬部門進(jìn)行管理，主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)的使用維護(hù)等。如果設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部門，則需要明確財(cái)務(wù)部門、資產(chǎn)管理部門與資產(chǎn)實(shí)物所屬部門對(duì)資產(chǎn)管理職能的分工，如資產(chǎn)的內(nèi)部調(diào)整調(diào)用、資產(chǎn)使用效益分析、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理、資產(chǎn)處置等職能的分工。