客戶(hù)背景：

該港務(wù)集團(tuán)位于中國(guó)大陸最南端的廣東省雷州半島，該（集團(tuán)）股份有限公司是該區(qū)域最大的公共碼頭營(yíng)運(yùn)商，于2004年改制為集團(tuán)有限公司。2007年、2008年，經(jīng)整體改制、增資擴(kuò)股，成為由國(guó)資委控股，招商局國(guó)際、寶鋼集團(tuán)等六家企業(yè)持股的外商投資股份制企業(yè)?，F(xiàn)下設(shè)9家分公司、3個(gè)子公司。

該集團(tuán)之主要管理問(wèn)題：

某港股份公司是一個(gè)操作管理型公司，但對(duì)于如何管理下屬各分子公司嚴(yán)重缺乏經(jīng)驗(yàn)：

1)      集團(tuán)總部希望下屬公司提供總部存在的價(jià)值，但對(duì)如何開(kāi)展缺乏清晰的思路。

2)      集團(tuán)總部職能部門(mén)與分子公司相關(guān)部門(mén)職能分割非常不清晰，相互缺乏準(zhǔn)確的定位；

3)      從公司總部到下屬分子公司，企業(yè)內(nèi)部人員配置、考核、薪酬分配機(jī)制等均存在較大的問(wèn)題，集團(tuán)總部總希望將下屬各分子公司的人事權(quán)、考核權(quán)等掌握在集團(tuán)總部職能部門(mén)手里，將下屬分子公司的職能部門(mén)當(dāng)著自己的下屬單位進(jìn)行管理。

4)      集團(tuán)企業(yè)希望能夠從重新組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始，理順母子公司之間關(guān)系，確定公司本部的價(jià)值所在，并建立一個(gè)現(xiàn)代化的人力資源管理體系。

伍略咨詢(xún)公司之集團(tuán)管控解決方案：

1)      為加大咨詢(xún)力度，由重慶公司和深圳公司組成聯(lián)合咨詢(xún)組

2)      由項(xiàng)目咨詢(xún)組根據(jù)公司的實(shí)際和發(fā)展要求，為該港務(wù)集團(tuán)的集團(tuán)管控確定為“運(yùn)作管理型”集團(tuán)管控模式，明確把股份公司本部定位在投資發(fā)展和管理控制中心；

3)      根據(jù)母子公司管理定位，為集團(tuán)本部進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化并重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)總部各職能部門(mén)的職能和崗位；建立了集團(tuán)總部的核心業(yè)務(wù)流程。

4)      重新優(yōu)化各分子公司的治理結(jié)構(gòu)，明確形成分子公司董事會(huì)聘請(qǐng)職業(yè)總經(jīng)理的負(fù)責(zé)制，建立了各分子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)考核體系。

5)      將總部和下屬公司之間管理職能、管理權(quán)限、流程等進(jìn)行了明確的定義，形成了專(zhuān)門(mén)的“下屬單位管控流程”、“X分子公司管理流程體系”；

6)      對(duì)集團(tuán)公司總部現(xiàn)有的行政等級(jí)工資體系進(jìn)行了改革，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績(jī)效為導(dǎo)向的崗位績(jī)效工資體系。

客戶(hù)評(píng)價(jià)：

1)      該集團(tuán)組織當(dāng)?shù)亟淌趯?zhuān)家組按照集團(tuán)管控“洋蔥理論”對(duì)伍略咨詢(xún)公司為該港務(wù)集團(tuán)設(shè)計(jì)的“集團(tuán)組織體系”、“內(nèi)部控制體系”、“業(yè)務(wù)運(yùn)作管理體系”進(jìn)行充分的評(píng)價(jià)，當(dāng)?shù)睾Ｑ蟠髮W(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)講道：伍略公司所設(shè)計(jì)的這套集團(tuán)管控體系，是具有非常高的實(shí)際運(yùn)用價(jià)值，具有可操作性，也給我們管理學(xué)教授好好的參考樣本！

2)      在項(xiàng)目驗(yàn)收總結(jié)會(huì)上，集團(tuán)王總裁評(píng)價(jià)說(shuō)：伍略咨詢(xún)顧問(wèn)為我們所設(shè)計(jì)的這套集團(tuán)管控系統(tǒng)達(dá)到了當(dāng)初我提出的要求，這套管理系統(tǒng)在公司已經(jīng)運(yùn)行了1個(gè)季度，從目前的運(yùn)作來(lái)看，這套系統(tǒng)是比較合適我們X港務(wù)集團(tuán)管理之需要；但我更看中的是這次集團(tuán)管控推行的過(guò)程，因?yàn)橥ㄟ^(guò)這段時(shí)間的推行，讓我們中高管理層認(rèn)真的、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了1次集團(tuán)管理模式，公司中高層人才的成長(zhǎng)更加是公司的財(cái)富！