筆者2000年在深圳工作期間，當(dāng)時(shí)最暢銷的一本書是《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，我也將該書反復(fù)度了三遍，該書中的角色有老鼠嗅嗅和匆匆，小矮人哼哼和唧唧；嗅嗅，能善于嗅出變化的氣息；匆匆能迅速作出行動(dòng)；而小矮人哼哼和唧唧，則由于害怕改變而否認(rèn)和拒絕變化。其實(shí)在我們當(dāng)代社會(huì)中，象哼哼和唧唧這樣的人占大多數(shù)，既害怕因?yàn)槭?dǎo)致“沒(méi)有奶酪”的饑餓和落迫，也害怕尋找“新奶酪”做新改變所需要承擔(dān)的艱辛和危險(xiǎn)。

在正常人中，常常放棄為了回避“失敗”以確保“成功”的想法，人們大多知道，害怕“失敗”將成為嘗試改變的最大障礙，而在嘗試中遭受“失敗”后彼此的報(bào)怨、爭(zhēng)執(zhí)和不信任，都會(huì)讓身處困境的自己面臨更大的困境。

對(duì)于企業(yè)，也往往因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)特別是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)害怕失敗，而阻止了經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)尋找、嘗試成功改革的新方法；所以很多的企業(yè)經(jīng)理人，希望不斷的通過(guò)培訓(xùn)，嘗試與他人合作時(shí)，需要克服的最大的顧慮之一，就是失敗。
     筆者作為咨詢顧問(wèn)，經(jīng)常遇到的例子是：很多裝備型企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品銷售是，都需要銷售人員與技術(shù)人員配合去爭(zhēng)取訂單；而銷售人員常常會(huì)盡量由自己去將客戶需求、技術(shù)要求確定到“差不多”后，才去邀請(qǐng)技術(shù)人員給予協(xié)助，而因?yàn)榭蛻粜枨蟮募夹g(shù)提案遲遲不能提交、客戶技術(shù)要求理解不夠，造成客戶訂單流失。如果問(wèn)銷售人員為什么這樣做，銷售人員的解釋是：“如果我不能將客戶需求確‘差不多’的程度，就去請(qǐng)技術(shù)人員參與，客戶會(huì)覺(jué)得我們銷售人員沒(méi)有用、如果客戶信息不準(zhǔn)確，技術(shù)人員還會(huì)抱怨我們銷售，我何苦啦！我也需要體現(xiàn)我的價(jià)值呀！”。 當(dāng)我們?nèi)?wèn)技術(shù)人員時(shí)，他們也有不少對(duì)于“失敗”的擔(dān)心：要是給銷售人員幫不上忙我怎么辦？要是因?yàn)槲壹夹g(shù)方案導(dǎo)致無(wú)法征服客戶而怪罪于我怎么辦？……

對(duì)企業(yè)來(lái)講，有多少對(duì)“失敗”的擔(dān)心：可能拿不到客戶訂單的“失敗”、可能被技術(shù)人員看不起的“失敗”、價(jià)值不能體現(xiàn)的“失敗”。
     同時(shí)在很多企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)層都會(huì)在財(cái)年初確定公司的預(yù)算，報(bào)董事會(huì)的批準(zhǔn)，當(dāng)在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，確遇到了很多挑戰(zhàn)，很可能完成不了目標(biāo)。在這種情況下，很多經(jīng)營(yíng)層可能就不會(huì)選擇向董事會(huì)求助，而選擇用盡自己全部的努力，堅(jiān)持到最后。這些職業(yè)經(jīng)理人們，同樣因?yàn)楦鞣N對(duì)“失敗”的擔(dān)憂而回避向董事會(huì)求助：擔(dān)心董事會(huì)覺(jué)得自己沒(méi)有能力、擔(dān)心董事會(huì)拒絕自己甚至解雇自己……
     這或許是很多總經(jīng)理最終不得不黯然離職的原因之一。他們沒(méi)有意識(shí)到，在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營(yíng)層與董事會(huì)之間，是合作的關(guān)系。過(guò)去的成功，讓他們習(xí)慣了成功，從而總是愿意努力去回避“失敗”。

所有這些對(duì)于“失敗”的顧慮，都是阻礙團(tuán)隊(duì)合作的根源。無(wú)論是對(duì)于個(gè)人，還是團(tuán)隊(duì)，過(guò)多地回避或害怕“失敗”，常常會(huì)妨礙“成功”。
     然而，要根除這些顧慮，僅僅鼓勵(lì)合作的一方是不夠的。因?yàn)楫a(chǎn)生這些顧慮的根源，是對(duì)合作人之間彼此對(duì)待失敗的態(tài)度和行為的不信任。
     筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有人來(lái)幫助合作雙方，共同調(diào)整各自面對(duì)“失敗”的心態(tài)和行為，幫助他們能夠更多地關(guān)注“合作”這種做法所帶來(lái)的價(jià)值。
     再以前面講到的銷售人員與技術(shù)人員合作的例子。在這個(gè)情境中，無(wú)論是銷售人員還是技術(shù)人員，在成長(zhǎng)中都可以考慮如下兩種方式；一種是獨(dú)自努力：在自己的技術(shù)能力提高到可以識(shí)別到客戶技術(shù)要求和提供初始方案時(shí)，銷售人員努力做到需求很“差不多”，甚至是搞定客戶后才請(qǐng)技術(shù)人員加入。而技術(shù)人員，則努力做到將自己的技術(shù)能力提升到很高水平，做到只要銷售提供項(xiàng)目，就能夠?qū)㈨?xiàng)目做好。另一種是在合作中提升：銷售人員邀請(qǐng)技術(shù)人員在銷售進(jìn)程中的早期階段介入，一起去識(shí)別客戶技術(shù)需求、共同去對(duì)客戶施加影響。并在這個(gè)過(guò)程中，相互給予反饋，共同在彼此的幫助下成長(zhǎng)。

對(duì)這兩種做法作個(gè)比較。第一種做法，對(duì)于合作雙方，會(huì)有這樣的問(wèn)題需要他們回答：對(duì)銷售而言，什么才是“差不多”的需求？什么程度才算是“差不多”？對(duì)于技術(shù)人員的問(wèn)題則是：什么才是技術(shù)達(dá)到“很高水平”，才是“只要提供項(xiàng)目就能做好”？沒(méi)有對(duì)客戶的了解，如何能夠做到將項(xiàng)目做好？如何學(xué)會(huì)在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中使用客戶的語(yǔ)言，而不是自己坐在辦公桌前琢磨出來(lái)那些模型和專業(yè)術(shù)語(yǔ)？對(duì)于第二種做法，可以看到很多好處：一是銷售人員和技術(shù)人員可以共同以不同的方式，從不同的角度去影響客戶；二是銷售和技術(shù)人員可以增進(jìn)理解和信任；最后，雙方還可以通過(guò)彼此給對(duì)方照鏡子，得到學(xué)習(xí)和提升，共同感知客戶需求是否“差不多”，共同學(xué)習(xí)客戶的語(yǔ)言。
     一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，需要經(jīng)常地觀察和評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)中合作雙方在團(tuán)隊(duì)合作上的“成熟度”和“繁忙度”。如果他們屬于“既不成熟，又不繁忙”的狀態(tài)。那么，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要求這些團(tuán)隊(duì)成員并提醒他們：不是保證“成功”，而是如何面對(duì)“失敗”。企業(yè)需要的不是臨時(shí)的業(yè)績(jī)，而是能力的成長(zhǎng)、未來(lái)業(yè)績(jī)持續(xù)的增長(zhǎng)。

要學(xué)會(huì)如何面對(duì)“失敗”，就需要去團(tuán)隊(duì)成員具有“失敗”的經(jīng)歷，這就需要將他們一起“扔”到市場(chǎng)中、團(tuán)隊(duì)合作中去打拼，一起在打拼中經(jīng)歷“失敗”，并在“失敗”中學(xué)習(xí)，這樣的失敗，團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、合作精神自然就提升了。

 

 

                                以上是筆者作為管理咨詢顧問(wèn)的咨詢隨筆！

 

                                            2011年7月18日