在金融危機(jī)中，美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（AIG）在拿了政府1720億美元救助款后，又向公司金融產(chǎn)品部門的高管支付超過(guò)1.65億美元的獎(jiǎng)金。據(jù)稱不這樣做就無(wú)法吸引和留住最優(yōu)秀的人才，因?yàn)楸M管他們的“出色表現(xiàn)”導(dǎo)致了金融危機(jī)的發(fā)生，但是要想盡快擺脫危機(jī)還要依靠這些精英。如此說(shuō)來(lái)，這些精英頗像我國(guó)《水滸傳》中魯智深，AIG要想走出“獎(jiǎng)金門”的陰影，必須解決好正確對(duì)待魯智深式精英的問(wèn)題，企業(yè)家在日常管理中碰到類似的尷尬是也是一樣。

　　魯智深式精英的特征　　

在實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)都存在個(gè)別比較難管的員工，也就是通常意義上所謂的“害群之馬”、“刺頭”、“問(wèn)題員工”等等。這就與魯智深在五臺(tái)山文殊院當(dāng)和尚的那一段的表現(xiàn)比較相似，不過(guò)魯智深式的精英似乎比他們要高一個(gè)層次，作用更大，駕馭不好危害也更大。當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)中魯智深式的精英不會(huì)殺人放火，他們具有如下一些特點(diǎn)：　　

他們有相當(dāng)?shù)暮笈_(tái)資源。魯智深上五臺(tái)山當(dāng)和尚，文殊院的僧眾本不想接納他，但是寺內(nèi)智真長(zhǎng)老駁不開趙員外的面子。原來(lái)趙員外是文殊院的施主，祖上曾舍錢在寺里，而且寺里曾答應(yīng)為趙員外剃度一僧在寺里，已買下一道五花度牒。也就是說(shuō)，趙員外是文殊院的一個(gè)最大的贊助商，智真長(zhǎng)老當(dāng)然不會(huì)因?yàn)檫@事斷了寺內(nèi)的香火錢。況且這次是趙員外親自把魯智深帶上山，帶來(lái)了厚禮，大小職事僧人各有一份。而且智真長(zhǎng)老看出來(lái)魯智深“雖然時(shí)下兇頑，命中駁雜，久后卻得清凈。證果非凡，汝等皆不及他”，所以他力排眾議，堅(jiān)持為魯智深剃度。這和企業(yè)碰到的情況是一樣的，有后臺(tái)資源的員工即使看上去是“刺頭”也不能怠慢，因?yàn)檫@種特殊的后臺(tái)資源對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是不可或缺的。尤其是在特定時(shí)期，魯智深式的精英所掌握的客戶或者技術(shù)資源成為企業(yè)的關(guān)鍵生存資源，對(duì)他們更不能舍棄。　　

他們是企業(yè)當(dāng)前麻煩的制造者。企業(yè)提供的崗位對(duì)于魯智深式的精英來(lái)說(shuō)固然很重要，但是且不說(shuō)他們的能力，主要是他們的心態(tài)不正常。他們往往天不怕，地不怕；大事想做一時(shí)還做不了，小事不想做也不愿意做；認(rèn)為出了錯(cuò)誤，后臺(tái)能幫忙搞定。魯智深正是如此，他是為了躲避官軍的通緝追殺到五臺(tái)山的，在情急的情況下出家當(dāng)和尚對(duì)他來(lái)說(shuō)是一個(gè)比較妥當(dāng)?shù)陌才?。但是他守不住寺廟的清規(guī)，酗酒吃狗肉，最后把半山亭子、山門下金剛都打壞了。盡管魯智深惹了麻煩，但是文殊院的老板智真長(zhǎng)老并不著急：“打壞了金剛，請(qǐng)他的施主趙員外來(lái)塑新的；倒了亭子，也要他修蓋。”當(dāng)魯智深被當(dāng)作包袱推薦給大相國(guó)寺的老板后，他還是惹出了麻煩，只不過(guò)這次是“義”字“衍生”出來(lái)的。對(duì)于一個(gè)出家人來(lái)說(shuō)，因江湖上的“義”字而引發(fā)的事件當(dāng)然屬“衍生物”，與銀行為“利”而衍生金融產(chǎn)品一樣難以把握。　　

他們的合法身份能夠免受法律責(zé)難。研究者發(fā)現(xiàn)，《水滸傳》的作者實(shí)際上是把魯智深當(dāng)作“圣人”來(lái)寫的，雖然他也殺人放火，但都事出有因，不是為朋友兩肋插刀就是替天行道。比如拳打鎮(zhèn)關(guān)西，令人拍手稱快。在108條好漢中，魯智深是反對(duì)宋江走“招安”路線的，因?yàn)樗纳矸莶恍枰徽邪病Ｅc李逵這類粗人比起來(lái)，他為人比較聰明，有慧根，所以最后能夠成佛。在企業(yè)中，魯智深式的精英雖然背后有可以倚仗的資源，但是他們并非僅僅依賴這一點(diǎn)，他們中的大部分人的能力并不比其他員工差，相對(duì)來(lái)說(shuō)在心理上還有某種天然的自信。他們可以走遍天涯，到處能夠找到“飯碗”。盡管他們能夠獲得很高的利益，但是也是事先約定的；即使因制造麻煩而受到道義譴責(zé)，但是在法律上難以阻止。況且他們還沒(méi)有像魯智深那樣殺人放火，更不需要招安?！　?/SPAN>

“解鈴還須系鈴人”　　

一般說(shuō)來(lái)，接納魯智深式的精英是企業(yè)家有魄力，公司有吸引力的表現(xiàn)。魯智深式的精英的加盟往往能夠使企業(yè)出現(xiàn)一定的起色。然而這種加盟是一把雙刃劍，同時(shí)有可能“禍起蕭墻”。盡管在經(jīng)營(yíng)環(huán)境有利時(shí)，其破壞性的一面可以被原諒；但是在經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化時(shí)，他們難以避免地會(huì)成為“千夫所指”。這就需要管理者善于揚(yáng)長(zhǎng)避短，在有所隱忍的同時(shí)注意將潛在的問(wèn)題控制在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)?！　?/SPAN>

對(duì)于魯智深式的精英要敢于嚴(yán)格要求，決不能因?yàn)樗麄兌怪贫刃瓮撛O(shè)。魯智深當(dāng)和尚在文殊院的僧眾看來(lái)很搞笑，智真長(zhǎng)老也知道他很難駕馭，但是依然嚴(yán)格按照程序?yàn)樗甓?，并沒(méi)有馬虎從事。當(dāng)凈發(fā)人將魯智深的長(zhǎng)發(fā)剃去，卻待剃胡須時(shí)，魯智深請(qǐng)求給他留下這些兒。智真長(zhǎng)老并沒(méi)有直接駁他，而是在法座上喝叫大眾聽偈：“寸草不留，六根清凈；與汝剃除，免得爭(zhēng)競(jìng)。”念罷才大喝一聲“盡皆剃去！”這對(duì)于魯智深來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次心靈上的震撼。當(dāng)魯智深第一次酗酒鬧事時(shí)，智真長(zhǎng)老依然向他重申了寺院清規(guī)，責(zé)問(wèn)他“如何這般行為！”使得魯智深竟一連三四個(gè)月不敢出寺門去。在企業(yè)管理中也是一樣，當(dāng)魯智深式的精英以自己的優(yōu)勢(shì)犯錯(cuò)誤時(shí)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)制度意識(shí)，要給予嚴(yán)厲地批評(píng)，否則不足于服眾。如果聽任他們參與或者策劃顯具危害性而不計(jì)后果的交易，嚴(yán)重?fù)p害內(nèi)部制度和外部聲譽(yù)，就難免會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。　　

當(dāng)魯智深式的精英惹下麻煩時(shí)不可情緒化，在守住底線時(shí)靈活處置。魯智深式的精英在企業(yè)管理中捅了漏子，往往容易引起眾怒，最痛快的辦法是將他們趕出“山門”。但是這樣勢(shì)必引起企業(yè)隱性資源的喪失，況且有時(shí)候“解鈴還須系鈴人”。這正如AIG在陷入“獎(jiǎng)金門”后高層所聲言的那樣，靠施壓收回“花紅”可能會(huì)嚇跑這些真正了解相關(guān)業(yè)務(wù)，以及正在負(fù)責(zé)善后金融衍生產(chǎn)品部的專業(yè)員工，“結(jié)果可能會(huì)非常糟”。因此，在處理這些人時(shí)需要保持理性。比如用制度隔離核心層員工，使其無(wú)法干擾正常的經(jīng)營(yíng)管理。或者給他們找個(gè)閑職，既能發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，又不使資源流失。在魯智深第二次酗酒鬧事時(shí)，智真長(zhǎng)老正是這樣做的，將其推薦出去即算作對(duì)魯智深做了組織處理，又取得了施主趙員外的諒解。　　

與魯智深式的精英保持一定的距離，在發(fā)揮他們作用的同時(shí)“未雨綢繆”。魯智深式的精英具有“功臣”與“千夫所指”的兩面性，哪一面的特征更突出一些，取決于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，因此不能將他們和“害群之馬”劃等號(hào)，當(dāng)他工作上取得一定成績(jī)時(shí)，可以給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)，但是要適可而止，不然他們會(huì)恃寵而驕，給他人帶來(lái)一系列麻煩；對(duì)于他們存在的問(wèn)題也不能視而不見，只不過(guò)需要通過(guò)個(gè)別談話等較容易接受的方式進(jìn)行，避免產(chǎn)生新的麻煩。在必須給與“關(guān)照”的情況下，要與他們保持一定的距離：否則當(dāng)潛伏的問(wèn)題曝光時(shí)，不僅有損于企業(yè)家自己的形象，而且將在整體上讓外界產(chǎn)生無(wú)可救藥的印象。如果把握不好其間的尺度，也就背離了使用魯智深式的精英的初衷。　　

關(guān)鍵在于正氣要壓住邪氣　　

無(wú)可否認(rèn)，企業(yè)家在啟用魯智深式的精英時(shí)，是很難求全責(zé)備的，其中也包含著對(duì)某種瑕疵姑息的成份。因?yàn)槠髽I(yè)家不是道學(xué)先生，為了完成企業(yè)盈利的目標(biāo)，當(dāng)然懂得“水至清則無(wú)魚”的道理。但是接納他們絕不是為了藏污納垢，也不是因?yàn)榭粗辛怂麄兊牧眍愂侄味闷錃⑷嗽截?，而是一種包容。更重要的是，企業(yè)家要充滿自信，在發(fā)揮他們作用的時(shí)候能夠以正氣壓住邪氣?！　?/SPAN>

使用魯智深式的精英，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是用其所長(zhǎng)中向善的一面。管理中有一個(gè)常識(shí)，叫做沒(méi)有不好的員工只有不好的管理。這是因?yàn)椋瑔T工的長(zhǎng)處與短處都有向善與向惡的兩面性，向善的一面得到弘揚(yáng)，短處也有益處，否則就相反，對(duì)于魯智深式的精英也是一樣。歷史上有不少這樣的案例，同樣是一個(gè)人，“植于江南則為橘，植于江北則為枳”。司馬光曾經(jīng)以民部尚書裴矩為例，評(píng)價(jià)李世民善于用人：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也；君惡聞其過(guò)，則忠化為佞，君樂(lè)聞直言，則佞化為忠。”智真長(zhǎng)老接納魯智深，也是真心想“教他念經(jīng)誦咒，辦道參禪”，使他皈依佛主。魯智深惹禍時(shí)之所以原諒他，是認(rèn)定他“雖是如今眼下有些羅噪，后來(lái)卻成得正果。”把他推薦到提供大相國(guó)寺當(dāng)職事僧，雖然有推卸包袱之嫌，但是從他在推薦信上的懇切態(tài)度來(lái)看，確實(shí)是在為他提供一個(gè)改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。魯智深最終成佛，可以看作是智真長(zhǎng)老點(diǎn)化的結(jié)果。　　

使用魯智深式的精英雖然有利益權(quán)衡的成分，但是企業(yè)家自己在利益的紛爭(zhēng)中要行端坐正。智真長(zhǎng)老是一個(gè)當(dāng)世活佛，威望極高。他看施主趙員外的面子容納魯智深，但是他并沒(méi)有將從趙員外那里得到的“贊助”裝進(jìn)自己的口袋。對(duì)于魯智深在五臺(tái)山上造成的損失，毫不講情面地要求趙員外全額賠償。所以，當(dāng)他對(duì)魯智深不守清規(guī)暫且原諒時(shí)，盡管一些骨干意見很大，指責(zé)他“好個(gè)沒(méi)分曉的長(zhǎng)老”，甚至有人去柜中取了衣缽要走，也無(wú)法動(dòng)搖智真長(zhǎng)老的地位，文殊院依然香火不絕。在企業(yè)管理中，企業(yè)家本人因?yàn)閷?duì)魯智深式的精英的包容而受到牽連，那往往是因?yàn)槠髽I(yè)遇到的麻煩并非完全是魯智深式的精英所致，管理者借用魯智深式的精英為個(gè)人牟利，同時(shí)也傷害了相關(guān)主體的利益，那就不能完全把責(zé)任推給別人?！　?/SPAN>

使用魯智深式的精英對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)也是一種挑戰(zhàn)，能否在挑戰(zhàn)中控制局面取決于在變故面前是否正氣凜然。魯智深式的精英有時(shí)候也會(huì)像“刺頭”一樣難管，盡管這與他們的性格有關(guān)，并非存心搗亂，但是有是也會(huì)引起軒然大波。這就需要企業(yè)家在關(guān)鍵時(shí)候站出來(lái)，正氣凜然地處置變故，防止局面失控。管理者只有一身正氣，才能懾服魯智深式的精英。有意思的是，魯智深雖然心地剛直，時(shí)下兇頑，但是每每在智真長(zhǎng)老出現(xiàn)時(shí)都要收斂起來(lái)，竟要求“長(zhǎng)老與灑家做主”，顯示出其人性的另一面。智真長(zhǎng)老也不是光知道和稀泥，而是一針見血地指出問(wèn)題的嚴(yán)重性，顯示正義的感召力。對(duì)于魯智深式的精英們也是一樣，企業(yè)家只要能做到正氣壓住邪氣，就能在團(tuán)隊(duì)中興利除弊。至于此后他們能否因此“修成正果”，那取決于他們自己的選擇。