權(quán)力是個(gè)奇妙東西，一般說(shuō)來(lái)，所有人在擁有它以后，就再也不想把它讓給別人，而是牢牢攥在自己手里?？闪硪环矫?，每個(gè)人又都想自己擁有一定的權(quán)力，追逐、擁有、行使一定的權(quán)力又成為激發(fā)人不斷向前的動(dòng)力。此外，擁有權(quán)力，不僅僅是有一定的成就感，它還可以帶來(lái)實(shí)際的利益。于是，集權(quán)與放權(quán)成為一對(duì)矛盾。

　　中國(guó)人搞管理習(xí)慣于首長(zhǎng)制，不管是公司也好，企事業(yè)單位也好，都是如此。這種體制是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)中皇權(quán)至高無(wú)上的延續(xù)，是權(quán)威論的表現(xiàn)。它的惡果是顯而易見(jiàn)的，其一是個(gè)人的權(quán)力無(wú)法受到約束，獨(dú)斷專橫、財(cái)務(wù)問(wèn)題等都是很難避免的。其二必然要壓制人才，影響下屬發(fā)揮能力和智慧。避免這一問(wèn)題發(fā)生的重要條件就是要解放權(quán)力，下放權(quán)力。在這方面，發(fā)達(dá)國(guó)家的成功公司都做得很好，而且從中受益。

　　范·弗利辛根是歐洲最富有的人之一，他擁有SHV控股公司。SHV公司總部在荷蘭，經(jīng)營(yíng)能源和消費(fèi)品，1995年的銷售額為110億美元，收入為3.15億美元。在過(guò)去的幾年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的這兩個(gè)數(shù)字都增加了9倍，現(xiàn)在公司的收入估計(jì)為30億美元。

　　范·弗利辛根的用人觀念是，相信“時(shí)勢(shì)造英雄”——給屬下造勢(shì)，他們會(huì)發(fā)揮巨大能量，成為真正的英雄。在他看來(lái)，給下屬一些權(quán)力，就會(huì)得到回報(bào)，給他們承擔(dān)的責(zé)任很多，他們就會(huì)展翅飛翔。這就是放權(quán)管理。

　　有了這樣的觀念，SHV公司大膽地進(jìn)行了權(quán)力下放。放權(quán)之前，這是一個(gè)大的跨國(guó)公司，在世界各地的分公司的管理人員，主要任務(wù)是執(zhí)行總公司的決定。結(jié)果是大家對(duì)于具體的執(zhí)行過(guò)程，和執(zhí)行結(jié)果都不是太重視，每個(gè)人都認(rèn)為這不是自己的責(zé)任。為改變這種狀況，范·弗利辛根把90%的革新、創(chuàng)業(yè)和成功的責(zé)任都交給了分公司的管理者，總公司只承擔(dān)10%的責(zé)任。

　　在分權(quán)的同時(shí)，范·弗利辛根表現(xiàn)出了對(duì)員工的充分信任。在他看來(lái)，讓員工們獨(dú)擋一面是非常重要的，員工中有非常精明強(qiáng)干的人，這些人有強(qiáng)烈的取勝心，不需要對(duì)他們指手劃腳。他認(rèn)為：“他們是真正在賺錢的人，你可以向他們提問(wèn)，但是他們需要自己去摸索，而不需要?jiǎng)e人去為他們安排。”

　　他總是充分表達(dá)他對(duì)員工的信任，有時(shí)當(dāng)他收到某個(gè)部下請(qǐng)求幫助的信或備忘錄時(shí)，他總是在后面寫上自己的意見(jiàn)，同時(shí)加上一句“我也認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題很棘手，祝你成功。”

　　這樣分權(quán)和對(duì)員工充分信任的結(jié)果是什么?那就是每個(gè)分公司都激發(fā)出了數(shù)倍于以前的積極性，每個(gè)具體的管理者都把如何讓本公司有最大發(fā)展看成自己的而不是他人的責(zé)任。每個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的人都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力，而其他人也因向往這種獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)而努力工作，爭(zhēng)取引得注意獲得機(jī)會(huì)。這就是“將能而君不御者勝”(將帥有能力，國(guó)君卻不隨意控制，就會(huì)取得勝利)的道理。

　　聯(lián)系在生活中的實(shí)際，我們不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果任何事都要親自定奪，而不給部下任何獨(dú)擋一面的機(jī)會(huì)，那下屬勢(shì)必就沒(méi)有了辦事的積極性，而領(lǐng)導(dǎo)者本人也會(huì)覺(jué)得其累無(wú)比。

　　摩根作為世界金融巨頭，控制世界上最大的財(cái)團(tuán)。跟錢打交道的人都有一個(gè)職業(yè)病，那就是喜歡事必躬親?？墒侨绻Ω?，也“事必躬親”地管理他那龐大的金融帝國(guó)，那他就真是分身乏術(shù)了。所以他采取了分權(quán)的措施，把他的億萬(wàn)財(cái)產(chǎn)的業(yè)務(wù)，分給不同的人和部門去管理。當(dāng)然，他能把權(quán)分下去的前提條件有二，第一，他已不斷地用事實(shí)證明，這些人是值得信賴的。第二，他給予部下的不僅僅是信任和權(quán)力，還有隨時(shí)為屬下承擔(dān)責(zé)任的心理準(zhǔn)備。

　　而有了信任和為部下承擔(dān)責(zé)任的準(zhǔn)備，部下就能充分發(fā)揮自己的能動(dòng)性，這種能動(dòng)性在關(guān)鍵時(shí)刻起了重要作用。

　　美國(guó)的西南航空公司就是這樣的，由于公司最高領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)信任和“各人切實(shí)負(fù)起責(zé)任來(lái)”，公司的員工愿意、能夠并且有積極性在不事先請(qǐng)示總公司批準(zhǔn)的情況下迅速行動(dòng)。

　　1991年中部航空公司宣布停業(yè)的時(shí)候，在當(dāng)天，西南航空公司的人，在沒(méi)有請(qǐng)示總部的情況下，就已經(jīng)接管了芝加哥機(jī)場(chǎng)的每一個(gè)中部航空公司的登機(jī)口。

　　直到搶占完成之后，具體行動(dòng)人才對(duì)公司總經(jīng)理說(shuō)：“頭兒，我們搗鼓了點(diǎn)兒事，我們想你大概有興趣聽(tīng)吧。”這樣的事在中國(guó)簡(jiǎn)直不可能發(fā)生，可在西南航空公司它非常自然地發(fā)生了，而且行動(dòng)者毫不擔(dān)心自己會(huì)因總公司會(huì)不同意受到處罰。結(jié)果是，他們使公司搶在其他公司之前搶到了肥肉。

　　當(dāng)然，分權(quán)不僅僅是指給公司的職員以決定事情的權(quán)力，對(duì)于一些大的公司來(lái)說(shuō)，還包括給分公司以獨(dú)立的權(quán)力。

　　法國(guó)的統(tǒng)盛·普連德公司就是這樣做的。它是一家分公司遍布全球的跨國(guó)公司，經(jīng)營(yíng)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)療器材。它經(jīng)營(yíng)管理的最大特點(diǎn)是，大的方向性的決策由總公司作，同時(shí)經(jīng)營(yíng)的具體措施由分公司自行決定。

　　統(tǒng)盛·普連德公司的每一家分公司都是一個(gè)獨(dú)立的核算單位，都有自己的損益表，各事業(yè)部的經(jīng)理對(duì)其管轄的領(lǐng)域都擁有充分的決策權(quán)，而他自己也盡量把權(quán)力分給下級(jí)。

　　這樣層層分權(quán)之后，每個(gè)部門都有主動(dòng)權(quán)，都能根據(jù)自己的實(shí)際情況作出相應(yīng)的決策，使得每個(gè)人都能切實(shí)地負(fù)起責(zé)任來(lái)，而且每個(gè)人都愿意積極地負(fù)起自己的責(zé)任。

　　盡管在權(quán)衡利害的過(guò)程中，總公司把握了投資和財(cái)務(wù)的權(quán)力等方向性問(wèn)題，起到引導(dǎo)和監(jiān)督作用，但分權(quán)仍是其主流，這種分權(quán)也帶來(lái)了公司的巨大發(fā)展。

　　國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)也為百花齊放式地下放權(quán)力作出了非常成功的示范。IBM在經(jīng)歷了多次組織重組而沒(méi)有太大效果后，采取了更為極端的方法。制造打字機(jī)的樂(lè)馬公司是IBM的一個(gè)分公司，1991年的時(shí)候，IBM公司把它交給了樂(lè)馬公司自己管理。

　　在能夠自己決定自己的命運(yùn)后，樂(lè)馬公司開始變革。在短短6個(gè)月內(nèi)，樂(lè)馬公司的管理等級(jí)被砍掉了60%，生產(chǎn)線的管理人員的自主權(quán)得到了極大的增加。形成了戰(zhàn)略性的商業(yè)單位，過(guò)程——特別是有財(cái)務(wù)審批的過(guò)程被大為簡(jiǎn)化，行政等級(jí)減少，公司急劇分解，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程被重新組織。

　　結(jié)果是：在這之前一直處于衰退中的公司，在從母公司中分離出來(lái)之后，創(chuàng)造了1億美元的收入和20億美元的銷售額。

　　每個(gè)人、每個(gè)效益單元都是渴望用自己的頭腦決定自己的事情的，都渴望由自己而不是別人掌握自己的命運(yùn)。因此需要給他們一定程度的自由。尤其在現(xiàn)在，在已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代之后，更需要這樣。因?yàn)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的最大本質(zhì)特征就是思想自由，只有擁有自由的思想才有高度的發(fā)明創(chuàng)造。因此中國(guó)的管理者必須突破過(guò)去那種權(quán)力自己獨(dú)攬，下屬只有服從和執(zhí)行的傳統(tǒng)，否則在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，是難以立足的。

　　真正高明的管理者都是善于把決策權(quán)分給下屬的，因?yàn)椴豢赡艹霈F(xiàn)所有的、最高的智慧都集中在一個(gè)人身上的情況。