咨詢業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)，她是在不斷發(fā)展中得以完善的。作為咨詢業(yè)的分支――管理咨詢到現(xiàn)在還沒有公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)定義。顧名思義，是幫助企業(yè)解決管理上的一系列問題，以提高效益的一種咨詢服務(wù)。具體可以這樣描述：由具有豐富經(jīng)營管理知識和實踐經(jīng)驗的專家，深入企業(yè)現(xiàn)場，運用現(xiàn)代化的手段和科學(xué)方法，通過對企業(yè)診斷、培訓(xùn)、方案規(guī)劃，系統(tǒng)設(shè)計與輔導(dǎo)，從集團(tuán)企業(yè)的管理到局部系統(tǒng)的建立，從戰(zhàn)略層面的確立到行為方案的設(shè)計等，對現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程實施動態(tài)分析，協(xié)助其建立現(xiàn)代管理系統(tǒng)，以獲得強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢的一種專業(yè)服務(wù)活動。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，管理咨詢是一種高度專業(yè)化的系統(tǒng)服務(wù)，它服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略及管理體系。管理咨詢是由專業(yè)化的管理咨詢公司與接受咨詢的企業(yè)之間的一種經(jīng)營行為。管理咨詢的內(nèi)容是相當(dāng)廣泛的，包括企業(yè)經(jīng)營管理的一切領(lǐng)域，比較多的是投資咨詢、市場營銷策劃、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、財務(wù)監(jiān)控、人事咨詢、企業(yè)形象與文化策劃等。

1、管理咨詢行業(yè)存在的背景

１.1）經(jīng)濟(jì)全球化，大陸企業(yè)必須迅速與國際接軌是管理咨詢行業(yè)存在的時代背景

     計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)是政府部門的附屬物，政府部門包攬企業(yè)的一切活動。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，政府部門不再直接管理企業(yè)，主要靠政策、法律、法規(guī)去監(jiān)督、管理、服務(wù)企業(yè)。企業(yè)作為“四自”的法人獨立存在，在發(fā)展過程中，會面臨各種機(jī)遇與挑戰(zhàn)，面臨各種復(fù)雜的管理問題。從表面上看，只要投入足夠的人力、財力、物力、時間，任何企業(yè)似呼都可找到解決方案。然而要做到確保管理的完整性、準(zhǔn)確性、及時性和適用性，靠單個企業(yè)家或員工的經(jīng)驗是不容易做到的，特別是在經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展的今天。企業(yè)各項管理工作已成為一個專門化的領(lǐng)域和技術(shù)。我們的企業(yè)正處在激烈的轉(zhuǎn)軌變制當(dāng)中，企業(yè)經(jīng)營者從習(xí)慣于原先的計劃經(jīng)濟(jì)，一下子要帶領(lǐng)企業(yè)面向復(fù)雜多變的市場，往往會束手無策。我們有那么多國有企業(yè)虧損嚴(yán)重，效率低下，就是明證。讓管理咨詢公司來充當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的高參和＂外腦＂，這是市場的需要。難怪羅蘭?貝格公司總經(jīng)理米歇爾?蒂斯所言：咨詢業(yè)最大的市場在中國，我們的目標(biāo)是成為在中國及東南亞地區(qū)最重要的管理咨詢公司之一。

     尤其是我國近期將加入WTO，預(yù)示著國內(nèi)企業(yè)與外國企業(yè)之間的競爭程度將更趨激烈。相對于經(jīng)歷了長期市場熏陶的外國企業(yè)，我國企業(yè)的競爭力還很弱小，適合企業(yè)轉(zhuǎn)型期的管理模式還處于探索時期。當(dāng)市場環(huán)境強(qiáng)烈變化、競爭升級時，舊的管理模式已不再適應(yīng)，企業(yè)往往會感到無所適從。此時，管理咨詢尤其是戰(zhàn)略決策咨詢無異于雪中送炭。

1.2)企業(yè)轉(zhuǎn)型、重組與兼并期待管理咨詢行業(yè)的指導(dǎo)

     激烈的市場競爭，資源總是在不停地由經(jīng)營效益低的企業(yè)流向經(jīng)營效益高的企業(yè)。市場上在不斷地演繹著企業(yè)的轉(zhuǎn)型、重組與兼并活動，對于企業(yè)家而言，他們往往難以駕馭這些過程的方方面面，而且基于風(fēng)險成本的計算分析，借助于管理咨詢行業(yè)的指導(dǎo)可以起到事半功倍的效果。

     如：中關(guān)村正在面臨這樣的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型期的核心問題是建立持續(xù)性的數(shù)字化企業(yè)。這里面的關(guān)鍵是如何將速度與知識結(jié)合起來。在前一階段，重要的是速度。蓋茨說，如果說80年代是注重質(zhì)量的年代，90年代是注重企業(yè)流程再造的年代，那么21世紀(jì)頭10年就是注重速度的時代。這一階段的重中之重是抓住重大機(jī)遇，加速商業(yè)進(jìn)程。但接下來的一個階段可能是注重知識的時代。轉(zhuǎn)型之后必須將速度和知識結(jié)合起來提高工作績效。企業(yè)必須做到更有效地吸取新知識，學(xué)習(xí)制定更合理的戰(zhàn)略和采取更明確的行動。當(dāng)組織感覺到市場中的變化時，必須足夠靈活，能夠重新分配資源，重新引導(dǎo)它的市場活動。速度和知識一塊起作用，才能在決策制定時敏捷而不遲鈍；考慮周到，但不優(yōu)柔寡斷。用一個很好的比喻來說，新形勢下的企業(yè)像一輛在高速公路上急速行駛的汽車，它一邊行駛，一邊修補(bǔ)和噴漆。

     在轉(zhuǎn)型后，盡管許多復(fù)雜棘手的技術(shù)難題都有待克服，事實將證明最嚴(yán)重的困難并不是技術(shù)因素，而是新的形勢對企業(yè)的信息、知識、資源、系統(tǒng)規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化構(gòu)成的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)研發(fā)與咨詢機(jī)構(gòu)在這方面能夠起到的作用是顯而易見的。

1.3)管理咨詢行業(yè)是企業(yè)不斷追求效率最佳化的助動力

     管理咨詢是生產(chǎn)力，她能夠創(chuàng)造更多的效益；管理咨詢公司利用自己的智力優(yōu)勢為企業(yè)提供服務(wù)，獲得報酬，所以在企業(yè)管理咨詢活動中，要一切為企業(yè)著想，急企業(yè)所急，服務(wù)第一，想方設(shè)法幫助企業(yè)找問題，提出解決問題的辦法，力求見效。這個原則就是管理咨詢能夠成為一個行業(yè)得以生存發(fā)展的前提。

1.4)科技進(jìn)步促使企業(yè)不斷演變和升級是管理咨詢行業(yè)蓬勃發(fā)展的不竭之源

     每個成熟的企業(yè)都會有自己的研發(fā)部門對宏觀環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測，然而互聯(lián)網(wǎng)不同于簡單的產(chǎn)品或技術(shù)，它正在成為一種和土地、勞力、資本等平行的生產(chǎn)力必備要素，一種重塑社會制度空間的力量，一種人類無法逃避的未來生存方式。研究這樣一個幾乎和蒸汽機(jī)和電氣化一樣有著深遠(yuǎn)內(nèi)涵和外延的新事物，以產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)調(diào)研為目的的企業(yè)研發(fā)部門恐怕力有未逮。假使企業(yè)要為此努力，其風(fēng)險也難以預(yù)料。

     當(dāng)前信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)到了這樣一個階段：用戶在分享信息資源便利性的同時也面臨著信息變化速度快、信息量大、信息噪聲與信息垃圾膨脹，而信息濃度卻越來越低、消化吸收越來越難的問題。在這樣的環(huán)境下，實現(xiàn)信息的完整性、有效性、及時性已非企業(yè)自身能力所及。專業(yè)化的咨詢顧問公司可以利用自身優(yōu)勢，通過對信息的加工處理為企業(yè)提供可靠的依據(jù)與保障，同時，信息內(nèi)容的深加工可以為用戶創(chuàng)造很高的附加值。

2、管理咨詢?yōu)槠髽I(yè)帶來了成長的乘數(shù)效益

      中國改革開放的經(jīng)濟(jì)形勢使許多企業(yè)如沐春風(fēng)，創(chuàng)下市場佳績。但是，有些企業(yè)由于經(jīng)營不善，在經(jīng)過短暫的輝煌之后陷入困境，進(jìn)而難以擺脫危機(jī)，如：長虹集團(tuán)、巨人集團(tuán)、三株口服液等；也有一些企業(yè)雖然目前并不虧損，但他們希望賺取更多的利潤。在這種情況下，企業(yè)管理者是否想到求助于一種專門的公司——管理咨詢公司。

      我們可看到這樣的報導(dǎo)：滬上著名的機(jī)電管理局轉(zhuǎn)制為控股集團(tuán)公司，青島啤酒股份有限公司上市其方案的提出、制定和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置均出自羅蘭?貝格國際管理咨詢公司的杰作;美國麥肯錫管理咨詢公司協(xié)助新成立的中國聯(lián)通電信公司發(fā)展了一個通盤的商業(yè)計劃，使該公司得以向最佳的行業(yè)做法靠攏。麥肯錫還幫助國內(nèi)一家汽車配件企業(yè)合理地利用現(xiàn)有設(shè)備，一年內(nèi)節(jié)省1000萬美元，并把其生產(chǎn)效率提到最高。

      據(jù)了解，1999年初，科龍集團(tuán)引入羅蘭貝格公司進(jìn)行管理診斷時。羅蘭貝格的調(diào)查表明，科龍、華寶合并除了企業(yè)文化、管理模式出現(xiàn)碰撞外，存在著市場資源利用率低、品牌定位模糊等缺陷。鑒于科龍集團(tuán)現(xiàn)有品牌資源在國內(nèi)家電企業(yè)中數(shù)量最多，羅蘭貝格建議：無論冰箱還是空調(diào)，均推行分品牌操作，向西門子、松下學(xué)習(xí)，以不同的品牌定位實施多品牌同時運作。在談到操作效果時，科龍集團(tuán)某負(fù)責(zé)人接受記者采訪時認(rèn)為，分品牌操作有五大優(yōu)勢，首先是可以最大限度地利用現(xiàn)有品牌資源和市場資源，分散經(jīng)營風(fēng)險；其次是利用品牌定位，異化經(jīng)營策略，滿足不同消費層次的需要；第三是在不增加生產(chǎn)成本的情況下擴(kuò)大目標(biāo)市場的覆蓋面，阻止競爭對手進(jìn)入；第四是可以減輕消費者對市場壟斷的敏感；第五是隨著主導(dǎo)品牌市場占有率的提高，其邊際效益逐漸下降，不如實行多品牌分布格局。明確思路后，分幾套人馬分別進(jìn)行空調(diào)、冰箱的營銷運作，效果不出所料非常好，取得了成功。

      據(jù)了解，康佳集團(tuán)與麥肯錫的合作主要解決了兩大問題，一是集團(tuán)總部架構(gòu)和激勵考核；二是整個營銷系統(tǒng)組織架構(gòu)及激勵機(jī)制。按照康佳的意向，總部組織架構(gòu)要解決康佳未來10年的發(fā)展。對此任克雷認(rèn)為，“國有企業(yè)必須大膽、深入改革企業(yè)制度，我不相信一個傳統(tǒng)的國企不搞產(chǎn)權(quán)改革和機(jī)制改革而能生存、發(fā)展，只舉一個理由：若不盡快改革，加入WTO后，國企的一些制度根本無法與國際對接。”

在組織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場三者的業(yè)務(wù)更集中起來管理。在激勵考核機(jī)制上，麥肯錫建議康佳集團(tuán)上上下下都是被考核的對象，每一個考核人也是被考核人，而且每個人都有固定的設(shè)定考核指標(biāo)，把考核指標(biāo)量化，考核制度從老總開始執(zhí)行，自上而下進(jìn)行統(tǒng)一的考核制度。這套考核制度被陳偉榮稱為這套方案的“精髓”。

3、企業(yè)管理過程優(yōu)化是管理咨詢的重要任務(wù)

3.1)管理咨詢是提升國家核心競爭力的原動力

     管理咨詢作為一個行業(yè)在大陸產(chǎn)生以前，大陸處于管理咨詢的蒙昧?xí)r期，通常的方式是：有關(guān)方面組織對企業(yè)進(jìn)行管理培訓(xùn)，收取培訓(xùn)費；有關(guān)方面自己評估自己的投資可行性與投資效益，從大口袋把錢以評估費形式放進(jìn)小口袋；有關(guān)方面一邊通過政策貸款或風(fēng)險投資扶持高新技術(shù)企業(yè)和中小企業(yè)發(fā)展，一邊又自己成立評估機(jī)構(gòu)，既擁有權(quán)力又肥水不外流；協(xié)會混亂就一刀切不批準(zhǔn)成立咨詢行業(yè)協(xié)會，諸如此類，不一而逐。

     由于包攬企業(yè)，國家宏觀投資效益不斷下降，數(shù)以千億計的資金（包括財政資金、銀行資金）被投入到無底的國企“百慕大”中，而不管這些國企是否需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換和管理重組。而富有發(fā)展權(quán)力的一大批民營高科技中小企業(yè)則不斷被國外風(fēng)險投資資金所吞噬，而且為有關(guān)方面所鼓勵。中國未來有競爭力的企業(yè)由于缺乏發(fā)展資金將會面臨著被國外的風(fēng)險資金所控制的局面。

     企業(yè)發(fā)展需要“企業(yè)醫(yī)院”。企業(yè)發(fā)展，規(guī)模從小到大，從本地區(qū)經(jīng)營到跨地區(qū)經(jīng)營，從本國經(jīng)營到跨國經(jīng)營，可以說在企業(yè)成長過程中要經(jīng)歷眾多的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。企業(yè)發(fā)展決策需要及時準(zhǔn)確地了解市場信息、競爭對手信息等。企業(yè)進(jìn)入不同的發(fā)展階段，還必須要適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式。企業(yè)能否及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略和管理意味著企業(yè)在下一個發(fā)展階段能否生存和進(jìn)一步發(fā)展。

     咨詢公司的業(yè)務(wù)就是專門幫助企業(yè)找出問題，并提出解決問題的辦法，輔助企業(yè)實施新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和管理改造，以幫助其渡過一個個難關(guān)。而在企業(yè)正常發(fā)展的階段，還可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的管理問題，重組企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，以使企業(yè)提升市場競爭力，改善績效。因此，咨詢公司之于企業(yè)，猶如醫(yī)院之于人。在人生病的時候，醫(yī)院可以幫助病人醫(yī)治，在人健康的時候，醫(yī)院可以幫助其進(jìn)行體檢和改善健康狀況。事實上，咨詢公司即“企業(yè)醫(yī)院”。

     西方企業(yè)從小到大始終處在一個競爭的市場環(huán)境中，可以說企業(yè)的成長在風(fēng)風(fēng)雨雨中得到了鍛煉，經(jīng)歷了正常的發(fā)育過程。然而我國企業(yè)的建立與發(fā)展并沒有經(jīng)歷正常的發(fā)育過程，一切由政府包辦，在溫室中成長，長期習(xí)慣于遵從政府指令，習(xí)慣于上級的生產(chǎn)導(dǎo)向。在當(dāng)前被迫面向激烈的市場競爭的環(huán)境中，許多企業(yè)一下子無所適從。企業(yè)不能面向市場及時調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略和營銷策略等，只知一味找政府要貸款。在與國際企業(yè)的競爭中僅一個回合就敗下陣來，潰不成軍。

     國有企業(yè)問題，有社會保障方面遺留的歷史問題，也有部分體制問題，但更多的是管理問題。解決國有企業(yè)問題已經(jīng)談了很多年，但有關(guān)方面一直是習(xí)慣于運用行政手段，而沒有考慮扶持咨詢公司，通過“企業(yè)醫(yī)院”這一市場方式解決問題。其結(jié)果是財政補(bǔ)貼、銀行“政策性”貸款、企業(yè)上市，所有行政手段該用的都用了，然而國有企業(yè)的管理水平依舊，虧損有增無減。

     政府不該是“企業(yè)醫(yī)院”。從1979年至1999年，二十年的經(jīng)濟(jì)體制改革可以稱之為中國改革的“第一次革命”。在這場革命中，價格、工資、養(yǎng)老保險、醫(yī)療、住房、財務(wù)會計、財政稅收、金融體系、投資等一系列改革，已基本構(gòu)建了社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏觀管理體制框架。盡管國家宏觀管理架構(gòu)仍然需要進(jìn)一步完善，但未來二十年中國的改革應(yīng)在實質(zhì)性轉(zhuǎn)變政府職能的同時，轉(zhuǎn)向以推動未來企業(yè)管理革命為主題內(nèi)容的“第二次革命”，因為企業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)實力和國家競爭力的核心。

     政府職能轉(zhuǎn)變要求從傳統(tǒng)的“官員”轉(zhuǎn)變?yōu)?/SPAN>“公務(wù)員”，對企業(yè)不應(yīng)是“直接管理”而應(yīng)是“服務(wù)”。區(qū)分“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”與“法人關(guān)系”是政府對企業(yè)進(jìn)行管理的本質(zhì)。推動企業(yè)管理革命的市場方法就是通過建立以咨詢公司為主體的咨詢產(chǎn)業(yè)體系，通過咨詢業(yè)這個“企業(yè)醫(yī)院”來解決企業(yè)管理的問題。

3.2)管理咨詢分析

     管理咨詢是一種高度專業(yè)化的系統(tǒng)服務(wù)，它服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略及管理體系。管理咨詢服務(wù)就其內(nèi)容而言可分為兩大類：綜合性服務(wù)和專項咨詢服務(wù)。

 3.2.1)綜合性服務(wù)

 3.2.1.1)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)

靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直覺判斷、“拍腦瓜”進(jìn)行決策必將貽誤企業(yè)發(fā)展前程。依靠專業(yè)咨詢公司的幫助，進(jìn)行戰(zhàn)略決策，有助于降低決策風(fēng)險。戰(zhàn)略咨詢是一種最高層次，也最復(fù)雜的咨詢服務(wù)。我國國內(nèi)大多咨詢機(jī)構(gòu)不具備這種能力。參與戰(zhàn)略服務(wù)的咨詢顧問不僅需要全面深入的經(jīng)營管理知識，而且需要有多年的企業(yè)中高層管理經(jīng)驗，掌握熟練、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾捌髽I(yè)研究技術(shù)。咨詢顧問通過對客戶自身、市場環(huán)境、宏觀政策的調(diào)查研究，幫助企業(yè)制定總體戰(zhàn)略以及各職能戰(zhàn)略，如營銷策略、人力資源戰(zhàn)略等，制訂戰(zhàn)略規(guī)則，并確定階段性策略。

 3.2.1.2)管理體系的整合服務(wù)

將無序的管理變成有序的系統(tǒng)化管理，這就是管理整合。很顯然，靠企業(yè)自身，上述“疾病”難以自愈，而管理咨詢公司則可以幫助企業(yè)治愈“疾病”。整合管理體系要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心。此項服務(wù)包括為新建企業(yè)建立整套管理體系及對成型企業(yè)的管理體系進(jìn)行重新構(gòu)造，理順管理環(huán)節(jié)，使管理體系得以順利運行。整合服務(wù)包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計、管理規(guī)章制度的設(shè)計、制訂、修訂，管理政策的制定與修訂，企業(yè)運作規(guī)范及流程設(shè)計與重構(gòu)。

 3.2.1.3)企業(yè)變革咨詢服務(wù)

變革是企業(yè)存在的方式。市場在變，企業(yè)經(jīng)營方式、管理政策、管理體系、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)都需要隨之變化。咨詢顧問在對變革對企業(yè)各方面可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行研究、評估后，為企業(yè)設(shè)計變革方案，確定變革內(nèi)容及實施步驟，幫助企業(yè)予以實施。

 3.2.1.4)長期管理改善服務(wù)

這一服務(wù)類似于企業(yè)“保健”服務(wù)，主要體現(xiàn)在操作層面。已經(jīng)成熟的企業(yè)最需要這種服務(wù)。咨詢顧問運用目視管理、面談、查找資料等方法，隨時發(fā)現(xiàn)管理漏洞以及不完善之處，指導(dǎo)企業(yè)察缺補(bǔ)漏，完善管理。這一服務(wù)是以企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)簽訂長期服務(wù)合同的方式進(jìn)行的。

3.2.2)專項咨詢服務(wù)

 3.2.2.1管理職能模塊服務(wù)

企業(yè)管理職能、業(yè)務(wù)之間雖然密不可分，但又具一定的獨立性，并呈模塊狀態(tài)。這些模塊中經(jīng)常會出現(xiàn)問題，并影響管理體系整體。咨詢顧問應(yīng)對企業(yè)的相應(yīng)模塊進(jìn)行診斷，查找產(chǎn)生問題的原因，提供解決方案。這些模塊包括：人力資源、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)及質(zhì)量管理、行政后勤等。這種服務(wù)的特點是將各個相對獨立的模塊置于企業(yè)管理體系之下，避免“頭病醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

 3.2.2.2)管理信息系統(tǒng)服務(wù)

國內(nèi)的企業(yè)往往將管理信息系統(tǒng)服務(wù)的提供商同軟件及系統(tǒng)集成商混淆起來。大多軟件及系統(tǒng)集成商只能提供技術(shù)服務(wù)，對管理并不精通。而精通管理，是成功的管理信息系統(tǒng)設(shè)計所必需的。不同于軟件及系統(tǒng)集成商，管理咨詢顧問以其對企業(yè)管理各個模塊關(guān)系、流程的深入認(rèn)識及豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)方案，包括系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、軟硬件配套運作規(guī)程等。

3.3)企業(yè)實施ＥＲＰ案例分析

某個企業(yè)打算實施ERP，不僅需要全面認(rèn)識它的作用與地位；與此同時，企業(yè)信息化也有必要從企業(yè)管理的層面考察其發(fā)展的規(guī)律。

3.3.1)企業(yè)運用信息系統(tǒng)在管理層面上體現(xiàn)的特征有以下幾種類型：

 3.3.1.1)非規(guī)范化管理類型：信息系統(tǒng)簡單模仿業(yè)務(wù)的手工操作，其特點表現(xiàn)在單純業(yè)務(wù)操作的準(zhǔn)確性與效率的提高；

 3.3.1.2)局部規(guī)范化管理類型：信息系統(tǒng)規(guī)范運用于企業(yè)管理的一個或幾個特定應(yīng)用領(lǐng)域，其特點表現(xiàn)為：同一應(yīng)用領(lǐng)域，業(yè)務(wù)管理與企業(yè)計算經(jīng)過規(guī)范與優(yōu)化；不同應(yīng)用領(lǐng)域，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、信息共享與計算協(xié)同普遍缺乏；

 3.3.1.3)全局規(guī)范化管理類型：信息系統(tǒng)規(guī)范運用于整個企業(yè)管理，業(yè)務(wù)管理與企業(yè)計算經(jīng)過全局規(guī)范與優(yōu)化設(shè)計，企業(yè)管理集成效應(yīng)明顯；

 3.3.1.4）輔助自動化管理類型：在3.3.1.2或3.3.1.3基礎(chǔ)上，信息系統(tǒng)輔助支持業(yè)務(wù)指令的遞交、審核、監(jiān)控或信息發(fā)布等業(yè)務(wù)操作與管理方式；

 3.3.1.5)管理自動化類型：在（4）基礎(chǔ)上，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)管理的自動化與自動控制；

 3.3.1.6)智能管理類型：在（5）、（4）或（3）基礎(chǔ)上，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)管理的智能分析、決策與控制，包括運用知識管理等技術(shù)。

3.3.2)企業(yè)咨詢的內(nèi)容

      企業(yè)咨詢根據(jù)咨詢性質(zhì)與要求的不同，內(nèi)容、形式與方法沒有特定模式。具體到與企業(yè)信息化工作（特別是ERP運用）有關(guān)的企業(yè)咨詢也有不同的做法。例如，模板化、填填文字的咨詢比較適用于ERP廠家的產(chǎn)品與實施套路介紹，較少觸及企業(yè)分析與重組設(shè)計方面的企業(yè)深層次問題。系統(tǒng)而全面的企業(yè)咨詢應(yīng)當(dāng)明確、客觀、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣撌鱿铝袉栴}： 企業(yè)現(xiàn)有管理體系評價；企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)評價；企業(yè)發(fā)展與企業(yè)管理所面臨的環(huán)境與問題，以及問題解決可能途徑的探討；信息技術(shù)運用于企業(yè)管理的方法與原理；企業(yè)與企業(yè)管理發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則；信息系統(tǒng)或企業(yè)類型定位；從組織體系、管理原則、資源配置、過程配置、業(yè)務(wù)配置、崗位配置、人員培訓(xùn)等方面的企業(yè)重組與優(yōu)化；信息系統(tǒng)核心需求規(guī)劃；企業(yè)重組（含信息系統(tǒng)實施）的過程規(guī)劃、策略與關(guān)鍵技術(shù)；信息系統(tǒng)（主要是ERP）的建設(shè)策略（多數(shù)情況下是產(chǎn)品選型與實施步驟）；相關(guān)培訓(xùn)與考察計劃；實施過程與結(jié)果的驗收方法與標(biāo)準(zhǔn)； 其它。

3.3.4)企業(yè)咨詢的幾個問題 ：

      企業(yè)忽視咨詢的價值，投入不夠；企業(yè)被動地參與咨詢； 咨詢內(nèi)容與方法存在差異；咨詢與實施脫節(jié)；咨詢業(yè)需要規(guī)范。

4、管理咨詢公司所追求的目標(biāo)

4.1)科學(xué)與創(chuàng)新的精神

崇尚科學(xué)與創(chuàng)新精神是管理咨詢公司所追求的最高目標(biāo)，所謂科學(xué)精神就是以現(xiàn)代系統(tǒng)化的管理科學(xué)理論為基礎(chǔ)，以由此派生出的管理方法論為管理咨詢工作的指導(dǎo)；所謂創(chuàng)新精神就是在管理科學(xué)精神的指導(dǎo)下，運用權(quán)變管理理論，實事求是，因地制宜地作好管理咨詢工作，堅持管理創(chuàng)新的實踐論。

對于管理咨詢公司，最忌諱類似麥肯錫管理咨詢公司在實達(dá)集團(tuán)所發(fā)生的事件，這樣往往會造成覆水難收和大傷元氣的被動局面。

4.2)咨詢顧問是企業(yè)家的朋友

管理咨詢行業(yè)的本質(zhì)是為企業(yè)提供服務(wù)，從業(yè)人員是協(xié)助客戶實現(xiàn)自己的意志，而不是將自己的意志強(qiáng)加在客戶身上。企業(yè)家承擔(dān)的風(fēng)險、發(fā)揮的作用在任何一個成功案例中都比策劃大師、點子大王要大。企業(yè)家如果真的采用點子大王、策劃大師的創(chuàng)意獲得一時的成功，只能證明企業(yè)家更高明，因為他們花錢雇用了大師、大王們。企業(yè)作為管理咨詢行業(yè)的客戶就是上帝，東方人雖不似西方人那樣對上帝惴惴不安的崇拜，但必須忠誠地對待企業(yè)這個客戶；咨詢顧問更應(yīng)與企業(yè)家結(jié)交為知己和朋友，這本身是一個唯一的共棲和共生關(guān)系，這一點是管理咨詢公司始終堅持的目標(biāo)。

4.3)不斷追求咨詢服務(wù)的質(zhì)量

企業(yè)管理和市場營銷咨詢是一項龐大的系統(tǒng)工程，需要由各種各樣的專家組成智囊團(tuán)，共同為企業(yè)提供服務(wù)。最杰出的專家都有自己的專業(yè)局限。著名的專家只能領(lǐng)銜組織顧問團(tuán)，而不能包打一切。從而不斷追求咨詢服務(wù)質(zhì)量是管理咨詢公司時刻努力超越的現(xiàn)實目標(biāo)

4.4)社會認(rèn)同的價值

如果管理咨詢公司緊緊圍繞前述三大目標(biāo)精益求精地開展咨詢工作，管理咨詢公司就會逐漸成長和成熟起來，就會將自己的品牌做大做好。