雖然不同集團的集分權程度不同，集團總部的功能不同，但是就企業(yè)集團的內部管控模式而言，大致可以劃分為三類:一是財務管控模式;二是戰(zhàn)略管控模式;三是經營管控模式。

1 財務管控模式

采用財務管控模式的企業(yè)集團，集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團采取這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對成員企業(yè)實行以資產經營為核心，以各自企業(yè)自己編報的預算、計劃與集團外同行企業(yè)的經營效果比較為主要考核內容，評價經營業(yè)績的財務表現(xiàn)。被集團公司選中的企業(yè)多是價值被低估的企業(yè)，通過集團公司自身的管理優(yōu)勢，提高該企業(yè)價值，選擇最佳時機出售。采用這類管控模式的集團總部規(guī)模非常小，不向子公司提供共享服務，在特殊情況下才進行干預，確保經營目標的完成。例如，美國的摩根財團、洛克非勒財團都主要采用了財務管控的模式。

2 戰(zhàn)略管控模式

采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團，集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理，一般混合型的企業(yè)集團采取這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為“有控制的分權”。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策、檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經營管理事務則由各事業(yè)部承擔，集團總部是主要業(yè)務流程的監(jiān)控者。

檢驗集團戰(zhàn)略在技術上和操作上的合理性，當可獲得協(xié)調作用或取得協(xié)同收益時，集團公司會與各子公司(或事業(yè)部)共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置集團的各子公司有較大的自主權，要對自身的業(yè)務負責。采用這一管控模式的集團，其子公司負責本公司事業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行責任，控股公司按照集團的總體戰(zhàn)略審定子公司的戰(zhàn)略計劃，重視各子公司的獨立性，各子公司間業(yè)務資源的共享通過協(xié)議執(zhí)行，控股公司在財務、風險管理和戰(zhàn)略協(xié)調方面的人員精干，全公司員工只有90名。

三菱商社在“業(yè)務轉型”、“向價值創(chuàng)造企業(yè)化的大背景下，強化了總部對戰(zhàn)略的實施監(jiān)控能力，將SBu制度同McvA指標評價相結合，通過運用McvA對各個業(yè)務單元的收益能力和未來發(fā)展?jié)摿M行評估，得出對它們的不同政策(將業(yè)務單元分為成長型、擴張型和重組型，重組則將被退出)，使集團戰(zhàn)略的執(zhí)行確確實實落在SBU身上，體現(xiàn)了商社的管理在保持“分權主義”體制的同時，在某些關鍵方面進行了嚴格的監(jiān)控，以更好地應對挑戰(zhàn)和管理變革。

3 經營管控模式

采用經營管控模式的企業(yè)集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產經營活動(或具體業(yè)務)。采取該管控類型企業(yè)集團往往都從事大規(guī)模產品生產或網(wǎng)絡性自然壟斷業(yè)務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。例如，著名的煤炭生產企業(yè)兄礦集團，總部編制集團生產經營計劃，審批各子(分)公司的年度生產經營計劃及調整計劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，實行集中儲備資金和采購資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理的管理體制另外。我國著名鋼鐵生產企業(yè)寶鋼在鋼鐵生產業(yè)務上也基本采取了上述管控模式，進行集中統(tǒng)一管理，來督促總部職能機構“到現(xiàn)場、看現(xiàn)場、出現(xiàn)場”。

從企業(yè)組織結構來看，企業(yè)集團存在三種主要的管理與控制模式:即u型、M型和H型三種基本管控模式。其中u型稱為職能型，是一種高度集權的集團管理模式，權力行使主要集中于職能部門和集團的領導機關。H型稱為控股公司制，是高度分權的管控模式，集團公司只行使股東的權利和義務，對集團下屬業(yè)務單元的經營管理基本不介入，也沒有統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略和集團文化。M型稱為事業(yè)部制管控模式，是一種集權與分權相結合的集團管控模式，事業(yè)部是集團的利潤中心，內部有自己的職能部門，并管理下屬的分公司和工廠，日常經營決策由事業(yè)部行使，涉及重大的戰(zhàn)略決策和投資決策等由集團總部決定。

總體上講，不論企業(yè)集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式有具有各自的控制特點。

企業(yè)管理控制系統(tǒng)框架的構成內容可以有多種不同的選擇:比如企業(yè)的管理控制目標，既可以選擇實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略，也可以選擇實現(xiàn)企業(yè)的短期利潤，還可以選擇提高企業(yè)的市場銷售份額:管理控制方式既可以選擇反饋性間接控制，也可以選擇前饋性直接控制;業(yè)績衡量既可以選擇定性標準，也可以選擇定量標準，在定量標準中，還可以選擇性的使用財務衡量標準和非財務衡量標準;在管理激勵方面，既可以選擇貨幣性激勵措施，也可以選擇非貨幣性激勵措施，既可以選擇以客觀規(guī)則為基礎的報酬體系，也可以選擇以主觀判斷為基礎的報酬體系;在管理控制工具的選擇方面，既可以使用預算管理工具，也可以使用平衡計分卡，還可以使用標準成本系統(tǒng)，以及作業(yè)管理、價值管理等等其他管理控制工具。