在企業(yè)自創(chuàng)業(yè)初期的"人治"逐步走向成熟階段的"法治"過程中，會遇到許多的阻力和困難，其根源往往在于企業(yè)內(nèi)部干部員工的思維與工作方式的慣性特征。為此，合易咨詢顧問總結(jié)多年幫助企業(yè)推進管理變革的經(jīng)驗，提出管理規(guī)范的僵化、優(yōu)化、固化三部曲?！　?/SPAN>

經(jīng)濟學家張維迎的研究發(fā)現(xiàn)，外國公司往往是企業(yè)比企業(yè)家更知名，如可口可樂，通用。但海外華人的企業(yè)大都是企業(yè)家比企業(yè)有名，如企業(yè)家李嘉誠；國內(nèi)的大企業(yè)則多數(shù)是企業(yè)家與企業(yè)有同樣的知名度，如提到海爾，會想到張瑞敏；提到華為，會想到任正非；提到蒙牛，會想到牛根生；提到聯(lián)想，會想到柳傳志。這在一定程度上源于中國的文化崇尚個人魅力，重人不重制度，人治大于法治?！　?/SPAN>

對于一個企業(yè)來說，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的管理可以粗放化、顯示"人治"的部分，通過創(chuàng)業(yè)者的高瞻遠矚，通過靈活應變獲取發(fā)展；在完成了初期階段以后，其管理則要靠制度，也就是說管理規(guī)范在企業(yè)走過成長階段后顯得尤為重要。在引進規(guī)范管理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，有些基礎(chǔ)相對薄弱的企業(yè)尤其是一些民營企業(yè)運行效果卻出奇的好。經(jīng)過仔細研究發(fā)現(xiàn)他們在運行的過程中有一個共同的特點：先僵化、再優(yōu)化、再固化。　　

第一步：僵化管理規(guī)范-站在巨人肩上　　

管理規(guī)范最基本最簡單的手段無非是兩個方面：一個是自我反思，找到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)和困擾企業(yè)的關(guān)鍵點，總結(jié)企業(yè)自身的經(jīng)驗教訓，這需要專家顧問和企業(yè)方共同實施；二是向他人學習，向標桿企業(yè)學習，向先進的管理理念學習，廣泛學習，謹慎接受，站在巨人的肩膀上。曾經(jīng)有個老總提出了"僵化"方針，說"在沒有充分的學習運用、總結(jié)經(jīng)驗之前任何人沒有資格懷疑，也沒有資格評論新的管理規(guī)范是否適合企業(yè)，只有真正的嚴格執(zhí)行后才有資格進行評說。"僵化就是學習初期階段的"削足適履"。就要學習人家先進經(jīng)驗，要多聽取顧問的建議。首先各級干部要接受培訓搞明白，在不懂之前不能誤導顧問，否則就會作繭自縛。在沒有明白流程的真正用意前，不能有改進別人的思想?！　?/SPAN>

如：某企業(yè)的部分中層經(jīng)理在引入績效管理系統(tǒng)時，雖然認可顧問的理念，但對于每個周期結(jié)束后的績效面談有些排斥，認為沒有必要，面談浪費了正常的經(jīng)營時間。但咨詢顧問在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)實際上員工非常希望獲得績效的正式反饋信息，并獲得下一步工作的指導建議。在咨詢顧問的堅持推動下，企業(yè)的老總下達了績效面談必須僵化執(zhí)行的命令。僵化執(zhí)行三個月后，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)，績效評估結(jié)果的投訴率接近于零，上下級之間就評估結(jié)果的認識越來越趨于一致。　　

第二步：優(yōu)化管理規(guī)范-實施自我批判　　

開始的僵化是為了更徹底的了解，更有選擇性的批判吸收。辨證、歷史地看待僵化是極其重要的，僵化是有階段性的，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。經(jīng)過兩三年的僵化運作后，企業(yè)的管理規(guī)范逐步成熟穩(wěn)定后，一般的企業(yè)就到了優(yōu)化的階段。優(yōu)化首先要建立在已經(jīng)全部學會理解的基礎(chǔ)上，優(yōu)化的原則是改良主義?！　?/SPAN>

如：某成長型企業(yè)在引進人力資源管理規(guī)范項目后，堅持業(yè)績評價與員工素質(zhì)評價相結(jié)合，綜合評價結(jié)果決定員工的當期績效薪酬水平。在引進后的一年內(nèi)起到了很好的效果，一方面讓部門經(jīng)理在進行工作指導時結(jié)合員工的能力表現(xiàn)，使評價更全面，對員工的行為更有指導性，另一方面又促進了各崗位員工任職資格、能力水平的細化、標準化，對公司的培訓和人才引進提供了更為細化的信息。但隨著企業(yè)人力資源管理能力的進一步提升，員工素質(zhì)能力的評價逐步成為管理者調(diào)節(jié)員工考核成績的調(diào)節(jié)池。在這種情況下，經(jīng)過企業(yè)與咨詢顧問的深入研究，優(yōu)化了原來的模式，改為通過業(yè)績評價決定當期薪酬，能力評價作為員工薪酬晉升和職業(yè)發(fā)展的主要參考因素之一。轉(zhuǎn)變后，評價更為客觀，人力資源各模塊的關(guān)系也更為清晰，各模塊之間的切合度也越來越高。　　

第三步：固化管理規(guī)范-夯實管理平臺　　

優(yōu)化是一種創(chuàng)新，但創(chuàng)新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。我們要象夯土一樣，需要一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進成果。固化就是例行化(制度化、程序化)、規(guī)范化(模板化、標準化)，固化階段是管理進步的重要一環(huán)?！　?/SPAN>

1、例行化-放權(quán)、傳遞壓力　　　　

管理就是不斷把例外事項變?yōu)槔惺马椀倪^程。例外事項例行化，經(jīng)驗知識科學化，權(quán)力空間責任化，是公司由對人負責制向?qū)κ仑撠熤妻D(zhuǎn)變的關(guān)鍵，是各級干部的重要工作。將增殖壓力更直接地傳遞到每一個員工，就可以有效地提高人均效益水平。例行事項越多，處理例外的經(jīng)理就越少；科學程序越多，歸屬個人的經(jīng)驗知識就越不重要；責任越能納入流程，權(quán)力空間就越簡明。公司要進行的應該是圍繞"事"進行的例行化，管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧，解決業(yè)務發(fā)展過程中遇到的例外事項，并為例外事項的解決方法定出有效的規(guī)程或流程，然后教給擁有執(zhí)行例行事項權(quán)力的人去做?！　?/SPAN>

例行化的過程實際上是一種放權(quán)的過程，這種放權(quán)需要通過建立制度實現(xiàn)。指的是企業(yè)領(lǐng)導不要老是把所有權(quán)力一把抓，要懂得任人唯能，適當把部分權(quán)力下放給有能力有擔當肯為公司拼搏的人，讓員工感受到上級對他的信賴，以此培養(yǎng)員工的忠誠度，不至于人才流失，同時還能減輕自己的負擔，讓自己能有更多的精力去企劃公司的未來?！　?/SPAN>

2、規(guī)范化---模塊化、標準化　　

規(guī)范化的具體手段之一是模板化、標準化，規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，就是把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)標準化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。重復運行的流程，重復實施的工作都需要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，就足以說明管理的進步。例行化(制度化)，規(guī)范化(模板化)，兩化的結(jié)果是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以在進一步夯實的管理平臺上，使企業(yè)管理再上一層樓?！　?/SPAN>

先僵化，再優(yōu)化，再固化這三部曲是企業(yè)規(guī)范管理、實施"法治"的有效模式，能夠幫助企業(yè)真正吸收先進的管理經(jīng)驗，站在巨人的肩膀上進行管理改革。這三部曲在實施過程中，企業(yè)需要重要把握的就是先進管理經(jīng)驗和方法引進后的推動實施和后期優(yōu)化，這需要企業(yè)具備管理規(guī)范的決心、高層領(lǐng)導的支持和管理部門很強的項目推動能力和資源整合能力。