經(jīng)銷商是廠家營銷市場極其重要的部分，但怎樣管理好經(jīng)銷商，能夠充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，使之成為廠家市場運做的有利支持者，通過筆者多年的經(jīng)驗，總結(jié)以下三種方法，在此與廣大朋友商榷：

1 擺正位置

所謂擺正位置就是應正確的看待和對待廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系。其實在廠商關(guān)系中有很多專家學者曾經(jīng)作出解釋，而且判斷不一，仁者見仁，智者見智。最常見的看法有幾種：一是經(jīng)銷商是廠家的客戶，是“上帝”，很多人受到日本企業(yè)理念的影響，認為客戶的所有要求都是對的，客戶是廠家的“衣食父母”，倡導無條件滿足客戶。其實這是由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場最為突出的例證，事實上客戶的要求是無法滿足的，實際上很多的需求并不是客戶和消費者創(chuàng)造的，而是制造商創(chuàng)造的，有時消費者并不知道自己需要什么。比如象消費可樂，它并非是生活必需品，人們喝水是同樣解渴的，為什么喝可樂，還食有“咖啡因”，大部分消費者會這樣回答：不知道，就是愿意喝。所以客戶是無法滿足的；二是經(jīng)銷商是廠家的“賺錢工具”，是利用對象，對其要實行“大棒加胡蘿卜”政策，千方百計的壓榨他，利用他。一旦失去利用價值，馬上一腳題開，另換他人。這種完全建立在利益關(guān)系上的合作是很殘酷和危險的，雖然有“兔死狗烹”一說，但目前的市場絕對不象政治斗爭，除了利益，企業(yè)還要建立一種文化，一種創(chuàng)造價值、奉獻社會的理念；三是建立廠商“兄弟關(guān)系”。有很多廠家業(yè)務人員為了使自己有業(yè)績，同時得到經(jīng)銷商尊重，不惜和經(jīng)銷商建立“兄弟”或“朋友”關(guān)系，其實這種想法是很幼稚的，廠商之間本質(zhì)是合作和利益關(guān)系，如果你侵害了經(jīng)銷商利益，別說兄弟，連朋友都沒得做，過于顧及經(jīng)銷商利益，勢必侵害廠家利益，到那時就出現(xiàn)騎虎難下，甚至損害自己的道德和良心了，危險。很多廠家決不可對這種情況聽之任之。

其實廠家和經(jīng)銷商的核心關(guān)系本質(zhì)是“利益關(guān)系”，這就決定了更多是建立在“互助、共贏”方面的契約或協(xié)議關(guān)系，既有利益共同的一面，又有利益矛盾的一面。既然利益在先，那就要從利益角度進行解釋，首先經(jīng)銷商是廠家實現(xiàn)銷售產(chǎn)品的第一環(huán)節(jié)，是渠道構(gòu)成的關(guān)鍵，幫助廠家進行產(chǎn)品分銷；再者經(jīng)銷商是廠家的第一客戶，和廠家進行直接的買賣交易廠也是廠家實現(xiàn)銷售的直接體現(xiàn)。所以無論如何定義廠商關(guān)系，離開“共同賺錢”是不可能存在的。

2 恩威并施

首先應當明確廠商的關(guān)系并不是完全平等的，一般情況下，品牌比較強勢的廠家在與經(jīng)銷商合作的過程中明顯處于主導地位。正是因為廠家強大的品牌號召力，使得經(jīng)銷商不得不俯首稱臣。沒辦法，產(chǎn)品消費者認可，好賣。盡管廠家往往有嚴格的合作條件，如：保證金、預付款動輒幾十方元，而且還有空前的銷售任務要求，但眾多經(jīng)銷商仍然趨之若騖。因為經(jīng)銷商也想通過和大品牌合作來提高自己的知名度和實力，通過和大品牌合作是最便捷的方法，雖然有時也會折戟沉沙，2003年蒙牛進攻石家莊市場時，曾經(jīng)遭受周邊很多經(jīng)銷商因虧損放棄合作的情況便是鮮明的例子。當然，在廠家品牌非常弱勢的情況下的經(jīng)銷商的態(tài)度是截然不同的，不但要求欠款，還會提出眾多費用支持的條件，令廠家苦不堪言，稍有點實力的經(jīng)銷商甚至都不正眼瞧一下廠家業(yè)務，這決不是危言。誰叫你的產(chǎn)品賣不動呢？這時經(jīng)銷商的推力顯得至關(guān)重要，廠家是得罪不得的。所以廠家對待經(jīng)銷商要分階段采取不同的方式：

品牌導入期：廠家可以采取比較靈活的合作模式，比如：價格可以低點，區(qū)域可以大點，甚至對于一些竄貨都可以縱容。但在一些關(guān)鍵條件上必須堅持，尤其是貨款必須堅持現(xiàn)款或預付，這也是合作的最基本條件，如果經(jīng)銷商連貨款都不肯付，那就沒有什么合作的意義了。品牌成長期：這時開始規(guī)范一些合作，區(qū)域管理和竄貨管理要嚴格起來，如果品牌上升時市場秩序不好會很快滅亡，對于一些約束條件如保證金要開始收取，實際上這也是重新篩選合作客戶的一個機會，不滿足條件的可以放棄。品牌成熟期：廠家一旦樹立起品牌，那就開始咸魚翻身了，首先要讓經(jīng)銷商成為廠家的意志的執(zhí)行者，堅決按廠家的意圖辦，之后要設(shè)定種種條件使經(jīng)銷商有很大的壓力，建立一種競爭機制，不僅和競品競爭，經(jīng)銷商之間也要形成競爭，當然要想充分的掌控經(jīng)銷商，必須要讓其能夠掙錢，一定要關(guān)注經(jīng)銷商的贏利情況，否則你再牛的品牌也會被渠道封死的。

3 授之以魚不如授之以漁

合作過程中，要想使經(jīng)銷商保持忠誠度，必須通過各種方式讓經(jīng)銷商能夠充分獲利，獲利的渠道有三種：第一種是向市場要利潤，通過加價賺錢，第二種是向廣家要讓利及政策，第三種是向自己管理要利潤。這里經(jīng)銷商最容易和最喜歡的就是向廠家要讓利及政策，一旦市場競爭加劇，首先想到的是廠家支持。如果廠家給支持就會助長經(jīng)銷商的貪婪和惰性，如果置之不理就會損害正常的合作。所以有時還是要給予經(jīng)銷商一些好處的。但廠家一定要教會經(jīng)銷商從多渠道獲取利潤。舉個最簡單的例子：廠家給經(jīng)銷商一個產(chǎn)品，首先面臨定價問題，廠家一般會給一個建議價格，但經(jīng)銷商可否根據(jù)自己的市場情況在廠家要求的基礎(chǔ)上在家5%──10%呢？然后再把多加出來的用于市場，不僅讓零售商感覺支持多了，也能使自己預留利潤，這種定價策略就是“高價高促”。還要讓經(jīng)銷商充分利用自身的渠道資源，再選擇非競品的高利潤產(chǎn)品，這里廠家具有得天獨厚的資源，廠家和很多經(jīng)，銷商合作，可以把一些別的經(jīng)銷商比較好的產(chǎn)品介紹給另外的經(jīng)銷商。最后要讓經(jīng)銷商向管理要利潤，幫助經(jīng)銷商算帳，大部分經(jīng)銷商都是私營的小企業(yè)，管理規(guī)范性肯定比較差，幫助其建立起一套便捷、高效的業(yè)務管理體系，不僅能讓他受益終身，而且會贏得經(jīng)銷商真心的尊重，從而建立長久的合作。