淺談企業(yè)策略性績(jī)效管理——重慶管理咨詢公司觀點(diǎn)

談起績(jī)效管理,大家都知道重要,但對(duì)結(jié)果卻不滿意,因?yàn)槲覀兌贾皇沁^(guò)分強(qiáng)調(diào)短期績(jī)效考核的結(jié)果,卻忘記了績(jī)效管理的真正涵義。目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知,還停留在傳統(tǒng)績(jī)效考核的階段,殊不知只有用結(jié)合"績(jī)效"與“企業(yè)策略”的"策略性績(jī)效管理",才能讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益達(dá)到最大化。

問(wèn)題是,如何讓績(jī)效管理指標(biāo)與企業(yè)策略做深度連結(jié)?企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理者都希望,每一位員工都能深刻體會(huì)到自己是企業(yè)策略實(shí)現(xiàn)的重要推手,但真正落實(shí)起來(lái),策略性績(jī)效管理似乎有如水中月、鏡中花, 看起來(lái)很美,做起來(lái)卻很難。

策略性績(jī)效管理是以策略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng),主要是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工在制定目標(biāo)時(shí),通過(guò)全方位思考及全程參與,讓各項(xiàng)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有管理活動(dòng)相互之間具有關(guān)聯(lián)性。也就是說(shuō),整個(gè)目標(biāo)制定的過(guò)程,以公司策略為中心開(kāi)展;再根據(jù)業(yè)績(jī)管理制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績(jī)周期進(jìn)行檢查,對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配。

績(jī)效管理中的策略選擇,是一個(gè)非常重要的階段,也是連接企業(yè)策略與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵一環(huán),脫離了這一環(huán)節(jié),績(jī)效管理往往難以與策略結(jié)合。除此之外,在策略性績(jī)效管理的過(guò)程中,策略選擇的過(guò)程不可忽視,而且必須要高層高度重視與參與。

建議企業(yè)不妨將策略目標(biāo)圖像化、聚焦化、明確化,對(duì)于策略方向的選擇及指標(biāo)的選定,必須透過(guò)團(tuán)隊(duì)之間的相互討論,最后達(dá)成共識(shí)。再根據(jù)明年度公司策略訂定公司級(jí)指標(biāo),依此分解指標(biāo)到各部門(mén),下至分解到各個(gè)員工。這種由上而下層層分解的指標(biāo),由上往下逐步完成,自然就可以達(dá)到公司策略目標(biāo)。

從人力資源管理的角度,到底該如何做,才能讓策略性績(jī)效管理能夠真正在企業(yè)中運(yùn)行,并落實(shí)到每個(gè)人工作中?首先,必須清楚了解績(jī)效管理的層次?？?jī)效考核、績(jī)效管理和管理績(jī)效三者之間的差別,主要是從組織承諾層級(jí)及對(duì)結(jié)果影響程度兩個(gè)層面來(lái)區(qū)別。

績(jī)效考核是利用考核達(dá)到企業(yè)效益，運(yùn)用年底考核做為尚方寶劍、強(qiáng)制員工聽(tīng)話，以達(dá)到公司對(duì)員工的工作要求及期望?？?jī)效管理則強(qiáng)調(diào)運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定及回饋，運(yùn)用相關(guān)工具明確定義工作內(nèi)容及衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)績(jī)效完成程度給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)及回饋，例如加薪或職位晉升等。管理績(jī)效的層次最高，希望通過(guò)員工承諾達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

三者之間由低到高,階段不同,層次不同,意義也不相同。績(jī)效考核和績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)用硬性手法進(jìn)行管理,管理績(jī)效則運(yùn)用愿景塑造的軟性方式,讓員工認(rèn)同公司目標(biāo),知道自己工作內(nèi)容與公司目標(biāo)的連結(jié)程度,也知道自己在完成公司目標(biāo)的過(guò)程中,可以做哪些具體的貢獻(xiàn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),耍的是一群能對(duì)組織績(jī)效認(rèn)同的員工，當(dāng)員工對(duì)組織的承諾愈高，對(duì)結(jié)果的影響也就愈大，這就是運(yùn)用管理達(dá)到組織績(jī)效的真正目的。前面案例中,到底績(jī)效評(píng)定時(shí)該如何評(píng)定甲君與乙君,答案取決于你要的是績(jī)效管理,還是管理績(jī)效。

常見(jiàn)目前的績(jī)效考核都是一些硬性指標(biāo),而沒(méi)有軟性文化的支持。我們認(rèn)為績(jī)效的推行是需要結(jié)合內(nèi)部、外部共同倡導(dǎo)的,要構(gòu)建良好的員工關(guān)系,從文化上進(jìn)行推廣,具體來(lái)說(shuō),可以運(yùn)用大型宣傳看版、DM海報(bào)、紅色橫幅、績(jī)效內(nèi)部刊物、每日電子報(bào)等方式進(jìn)行,也可以做趣味性的宣傳和引導(dǎo)。同時(shí)還可以開(kāi)展一些討論會(huì)、辯論賽、演講比賽等活動(dòng),再輔以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),讓大家真正理解、明白什么是績(jī)效、為什么要進(jìn)行績(jī)效管理、如何落實(shí)績(jī)效考核制度等問(wèn)題,通過(guò)活動(dòng)及團(tuán)隊(duì)力量,達(dá)到活動(dòng)效益,只有周期性不斷地灌輸主管及員工績(jī)效管理的理念,從理解到認(rèn)同,到最后執(zhí)行,循序漸進(jìn)的推動(dòng)績(jī)效,才是成功不二法門(mén)。

另外,推動(dòng)績(jī)效的成功方法是必須結(jié)合理念、體系、制度、流程、培訓(xùn)一條龍的形式同時(shí)運(yùn)作,只有"理性突破、感性變革",兩者同時(shí)交叉運(yùn)作,推動(dòng)績(jī)效才可能成功。

如同美國(guó)著名法學(xué)家伯爾曼說(shuō)的“法律必須被信仰，否則形同虛設(shè)”，績(jī)效管理也必須被熱愛(ài)，否則形同虛設(shè)。企業(yè)在操作績(jī)效管理和KPI考核時(shí)，首先務(wù)必培養(yǎng)管理者對(duì)績(jī)效管理的重視與熱情，通過(guò)各種管理對(duì)員工進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，提高他們的認(rèn)識(shí)和理解，在此基礎(chǔ)上企業(yè)再去推行績(jī)效管理，就能逐步收到成效。