與其它績(jī)效管理工具相比，平衡計(jì)分卡主要有如下特點(diǎn):

1 前瞻性的績(jī)效管理

傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理工具往往是滯后的，只能在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)后對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的有效監(jiān)控和事前的指導(dǎo)，往往容易產(chǎn)生與戰(zhàn)略脫節(jié)的情況，等到績(jī)效指標(biāo)出現(xiàn)異常也很難進(jìn)行事后的彌補(bǔ)。

而平衡計(jì)分卡通過(guò)四個(gè)角度的評(píng)價(jià)，打破了僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端。雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)依然是其中不可或缺的重要組成部分，然而其余客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三類指標(biāo)則是覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不同角度與階段，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了有效的補(bǔ)充，使評(píng)估的結(jié)果更加全面，便于在公司經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中隨時(shí)對(duì)各類情況進(jìn)行監(jiān)控，使公司的績(jī)效管理工作具有前瞻性。

2 連接績(jī)效與戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，更重要的是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具往往從指標(biāo)出發(fā)，缺乏系統(tǒng)性，在建立了一系列考核指標(biāo)后依然缺乏對(duì)于公司戰(zhàn)略的有效支撐，有時(shí)甚至在指標(biāo)設(shè)置的過(guò)程中不知不覺(jué)使公司戰(zhàn)略偏離了方向。

而平衡計(jì)分卡則是在對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳盡分析的基礎(chǔ)上，將制定出的適合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)其四個(gè)角度的目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，使原本概念化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可衡量的指標(biāo)，再通過(guò)指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，最終將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的落實(shí)，以創(chuàng)造出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)對(duì)于指標(biāo)的分解和定期回顧，這就使指標(biāo)不僅僅停留在公司層面，而是層層分解到每一個(gè)員工，并通過(guò)定期的回顧來(lái)督促執(zhí)行，保障了戰(zhàn)略的落地和具體行動(dòng)的落實(shí)。這樣看來(lái)，平衡計(jì)分卡也同時(shí)連接著戰(zhàn)略與薪酬激勵(lì)系統(tǒng)，它能對(duì)公司各個(gè)層面的績(jī)效情況進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)，通過(guò)薪酬激勵(lì)的調(diào)節(jié)來(lái)保障和反饋戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

3 協(xié)調(diào)橫向協(xié)作

傳統(tǒng)的企業(yè)中一個(gè)比較常見(jiàn)的現(xiàn)象就是各部門相互孤立，各自為政。而績(jī)效管理方法如果選擇不當(dāng)，則會(huì)加劇各部門的分立現(xiàn)象，使每個(gè)部門都僅僅著眼于各自所承擔(dān)的指標(biāo)，為完成部門指標(biāo)不惜犧牲其他部門乃至整個(gè)公司的整體利益。

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的是與戰(zhàn)略的一致性，各級(jí)指標(biāo)均是在支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇和設(shè)置，同時(shí)通過(guò)不同角度全面的考量，使各個(gè)部門只有全面平衡各個(gè)角度的績(jī)效表現(xiàn)才能創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，避免部門僅僅關(guān)注本部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)，影響公司整體的利益，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

4 強(qiáng)調(diào)“平衡”

平衡計(jì)分卡之所以這樣命名，重在強(qiáng)調(diào)它的“平衡”。平衡包含多個(gè)方面的內(nèi)容:

財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法往往對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核非常少，缺乏系統(tǒng)性和全面性。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理起著重要的作用，決定著公司未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)的平衡。在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系中，不止包括客觀的、定量的指標(biāo)，同時(shí)也包括一些主觀的、定性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)客觀和主觀評(píng)價(jià)的平衡使評(píng)價(jià)更加全面。

內(nèi)部和外部的平衡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，時(shí)刻需要處理內(nèi)外部的矛盾。而平衡計(jì)分卡中則完整的反映了內(nèi)部和外部的關(guān)系，其中財(cái)務(wù)和客戶角度代表著外部的股東和客戶，而內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度則是代表內(nèi)部的角度。這樣在制定平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，己經(jīng)開(kāi)始了協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系的過(guò)程，對(duì)于公司后續(xù)的績(jī)效管理工作無(wú)疑是有前瞻性作用的。

長(zhǎng)期和短期的平衡。如何處理長(zhǎng)期和短期的平衡也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要方面。企業(yè)必須著眼于短期，警惕每一個(gè)短期的指標(biāo)，這樣才能保證企業(yè)的生存。同時(shí)，又要放眼于長(zhǎng)期，否則一個(gè)企業(yè)如果僅僅關(guān)注短期的生存情況，很難有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。而平衡計(jì)分卡中則是將短期的指標(biāo)(比如盈利)和長(zhǎng)期的指標(biāo)(比如員工成長(zhǎng)培訓(xùn))進(jìn)行了平衡，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更加有序。