制造商和零售巨頭是否永遠(yuǎn)只能成為硬幣的正反面?永遠(yuǎn)都不可能有真正的利益交匯點(diǎn)，答案是否定的。世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔和沃爾瑪?shù)?/SPAN>“協(xié)同商務(wù)模式”證明只要廠商雙方放棄短期的利益追逐克服相互之間的控制欲和占有欲，全面實(shí)施供應(yīng)鏈商務(wù)協(xié)同運(yùn)作就能夠真正滿足雙方的各自利益并把整個產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)，沃爾瑪全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的冷戰(zhàn)。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，并把最差的貨架留給它。

1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦诸D終于坐到了一起。那個時刻被認(rèn)為是協(xié)同商務(wù)流程革命的開始。

寶潔和沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)使得寶潔可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況。然后據(jù)此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計(jì)劃。此項(xiàng)措施很快在客戶服務(wù)水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了十分顯著的效果并迅速地恢復(fù)了雙方的信任關(guān)系。

在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR(Collaborative，Planning，Forecasting and Replenishment協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)流程。這是一個有9個步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場推廣，銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都極大的降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48％，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了505以上。

基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

寶潔沃爾瑪“協(xié)同商務(wù)模式”的形成和實(shí)施最終給雙方帶來了巨大的收益并極大地提升了雙方的市場競爭能力，鞏固和增強(qiáng)了雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。