源不清何見流之澈，我國很多企業(yè)在績效考核中出現(xiàn)的問題其根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運(yùn)作的企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。在筆者咨詢的JC公司，分析其存在問題的原因主要有三個(gè)方面：

1 價(jià)值體系不明確

JC公司與國內(nèi)很多企業(yè)一樣都存在過戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)，一個(gè)戰(zhàn)略缺失的企業(yè)其所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。價(jià)值體系不明確勢必導(dǎo)致責(zé)任體系不清晰，工作組織不合理。由于管理關(guān)系不清晰，公司的組織分工一團(tuán)亂麻，各個(gè)崗位的責(zé)任界定不明確，沒有明晰的業(yè)務(wù)流程、沒有細(xì)致的崗位說明書，更沒有明朗的管理、匯報(bào)和指揮關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大，只要職位高就可以命令所有的人。這就使得部門負(fù)責(zé)人在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話公司有這個(gè)政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰，沒辦法就對付一下。在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來根本就無從下手。

2 管理者認(rèn)識(shí)不夠

盡管JC公司的高層管理者感受到了市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭的壓力，意識(shí)到了“管理出效益”，準(zhǔn)備要在企業(yè)內(nèi)部管理上下狠功夫，力爭建立起適合本企業(yè)的績效管理體系。但是由于公司管理人員大多是做技術(shù)出身，這就決定了公司在管理方面比較薄弱，在人力資源方面，更是沒有這方面的核心人才，所以觀念仍然停留在初級(jí)的、低水平的“人事管理”上。公司把對員工的考核看作是分清員工優(yōu)劣以及去留的手段，或者是認(rèn)為有了明確的考核等級(jí)后，可以順利地發(fā)放年終獎(jiǎng)金或在工資上的獎(jiǎng)罰。也就是說，公司仍然只是將績效考核作為了一個(gè)評價(jià)和細(xì)分的手段，還沒能在更高的層面上認(rèn)識(shí)到績效考核工作更需要圍繞著激發(fā)員工積極性、培訓(xùn)員工提高能力、規(guī)劃員工職業(yè)生涯等方面來展開。建立在以前認(rèn)知基礎(chǔ)上的績效考核工作必然是生硬的、缺乏有效反饋的和忽視員工感受的，因而很難起到促使員工提高績效的作用。

2.1人力資源管理職能不健全。從JC公司的組織結(jié)構(gòu)圖看出，以前沒有成立單獨(dú)的人力資源管理部門，只在綜合管理部下設(shè)立了人力資源科，由綜合管理部門統(tǒng)一管理。履行的還是員工人事檔案管理、員工工資管理、員工招聘、員工培訓(xùn)等傳統(tǒng)人事管理的職能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對員工的招聘、計(jì)劃、選擇、績效評估和激勵(lì)方式，薪酬和福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解，制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。

2.2 考核方法不得當(dāng)。JC公司以前的績效考核體系不是從書本上抄襲來的就是從別的企業(yè)借鑒來的，有些水土不服，缺乏切實(shí)的針對性和操作性。比如，對技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用一刀切的考核方法，即使用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，這樣的績效考核體系一般是難以有效運(yùn)行的。

2.3 只考核不改進(jìn)。在規(guī)范的績效考核循環(huán)當(dāng)中，有一個(gè)必要的部分就是績效障礙的甄別與克服，就是如何對影響績效的因素進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業(yè)包括JC公司都希望一次實(shí)施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，這恰恰忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)本身不行而造成的話，那么在不改進(jìn)這些流程和標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績效考核的改進(jìn)也是無濟(jì)于事的。