1 從戰(zhàn)略高度來(lái)理解和實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程。這是因?yàn)?，?shí)施財(cái)務(wù)流程再造的根本動(dòng)力和出發(fā)點(diǎn)就是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。達(dá)文·波特曾指出：“流程必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，以未來(lái)的理想模式為指導(dǎo)。只有一個(gè)明確的戰(zhàn)略才能夠?yàn)?a href="http://www.tools.jxkjss.cn/manageY.aspx">流程再造提供實(shí)現(xiàn)它的動(dòng)機(jī)，否則，(企業(yè)組織)是不可能在沒(méi)有明確方向的情況下完成徹底改變的。’’縱觀財(cái)務(wù)流程再造的歷史，許多企業(yè)實(shí)施并不理想，其主要原因就在于“將本來(lái)屬于戰(zhàn)略層次的財(cái)務(wù)流程再造當(dāng)做一種管理技術(shù)加以戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用"。在這種錯(cuò)誤做法罩，財(cái)務(wù)流程再造與公司戰(zhàn)略割裂開(kāi)來(lái)，被認(rèn)為是企業(yè)眾多管理技術(shù)改進(jìn)努力中的一個(gè)細(xì)小分支，結(jié)果導(dǎo)致再造成了一系列方案群中一座孤零零的小島，被淹沒(méi)在管理技術(shù)的汪洋大海中，從而使寄希望于業(yè)務(wù)流程再造產(chǎn)生巨大績(jī)效改進(jìn)的可能性變得微乎其微。這就要求企業(yè)要從戰(zhàn)略高度來(lái)理解和實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造過(guò)程，并把它當(dāng)作企業(yè)的重要事務(wù)，充分認(rèn)識(shí)它在企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效改進(jìn)中的重要地位，創(chuàng)造環(huán)境為其服務(wù)。

2 以財(cái)務(wù)整體最優(yōu)為導(dǎo)向

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造不是對(duì)原有流程的修補(bǔ)，不是追求單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)的優(yōu)化，而是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)整體的最優(yōu)。因此，財(cái)務(wù)流程再造必須打破部門(mén)之間職能分割的局面，建立一個(gè)以財(cái)務(wù)整體最優(yōu)為核心的面向流程的管理模式。在財(cái)務(wù)流程再造過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)從全局出發(fā)，甄別財(cái)務(wù)本身流程的增值與非增值作業(yè)，對(duì)于非增值性的流程應(yīng)該進(jìn)行剔除、簡(jiǎn)化或合并，對(duì)于增值性流程應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新組合，以優(yōu)化企業(yè)的整體財(cái)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率。

3 以資金運(yùn)動(dòng)軌跡為主線進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造

廣義的財(cái)務(wù)流程包括了所有涉及資金運(yùn)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。資金是企業(yè)賴(lài)以生存的血液，資金只有在運(yùn)動(dòng)中才能實(shí)現(xiàn)增值。資金的運(yùn)動(dòng)經(jīng)歷資金的籌集、資金的運(yùn)用以及資金的分配等流程，它們相互銜接，構(gòu)成了資金運(yùn)動(dòng)的整體。過(guò)去，這些流程被各個(gè)部門(mén)分割，缺乏部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，造成了資金使用的低效率。在財(cái)務(wù)流程再造中，應(yīng)當(dāng)以資金運(yùn)動(dòng)為主線，打破部門(mén)分割的局面，建立一套資金流動(dòng)順暢的財(cái)務(wù)流程，提高資會(huì)的使用效率。并且，財(cái)務(wù)流程再造應(yīng)該與完善內(nèi)部控制機(jī)制相結(jié)合，認(rèn)真分析資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程中的各個(gè)業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)其中所存在的缺陷，并對(duì)其進(jìn)行改造，以確保資金運(yùn)動(dòng)的安全性。

4 以流程為中心進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造

傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論按照管理職能將企業(yè)管理人為的劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，這些職能部門(mén)按照級(jí)別高低組成塔式的結(jié)構(gòu)，即所謂的“層級(jí)制”管理。這種管理體制對(duì)原本是一個(gè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行人為的、強(qiáng)制的分割，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其弊端就逐漸顯露出來(lái)：各部門(mén)以自我為中心而忽略企業(yè)的整體利益、部門(mén)分割致使部門(mén)間橫向溝通困難、信息交流受阻。財(cái)務(wù)流程再造要還財(cái)務(wù)流程整體化的本來(lái)面目，企業(yè)管理以流程為中心，使企業(yè)的管理模式從塔式向扁平化方向發(fā)展。再造后的企業(yè)盡管還保留一些職能部門(mén)，但是，企業(yè)管理的中心已經(jīng)由職能部門(mén)變?yōu)闃I(yè)務(wù)流程。

5 財(cái)務(wù)流程再造應(yīng)以人為本

人是生產(chǎn)力中的能動(dòng)要素，也是生產(chǎn)力中最活躍的要素，人在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值轉(zhuǎn)移中起著決定性的作用。在舊的制模式下，員工被局限在某個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，這種體制實(shí)際上不鼓勵(lì)創(chuàng)新，冒險(xiǎn)和革新在組織旱不受歡迎，極大的限制了個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。在財(cái)務(wù)流程再造過(guò)程中，應(yīng)該努力打破部門(mén)之間的分割，加強(qiáng)部門(mén)之間的聯(lián)系，使每個(gè)流程在業(yè)務(wù)處理的過(guò)程中最大限度的發(fā)揮個(gè)人的工作潛能和責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)相互之間的合作精神?，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，在這樣的一個(gè)社會(huì)中，個(gè)人的成功取決于個(gè)人所處的環(huán)境和此環(huán)境中人們之間的相互關(guān)系。這種管理理念要求企業(yè)建立以人為主體的流程化組織，充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性。