1 中小企業(yè)薪酬體系構(gòu)建的難點(diǎn)

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在建立薪酬體系過程中，存在以下難點(diǎn):

1.1 規(guī)模小、實(shí)力弱。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大得多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)。

1.2 個(gè)體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個(gè)職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個(gè)體的力量依賴性更大。也就是說，企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。

1.3 缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

2 中小企業(yè)中傳統(tǒng)薪酬理論的困惑

目前，大部分中小企業(yè)按傳統(tǒng)薪酬理論的做法制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場調(diào)查，而后排出職級職等，將同等級同類別職位歸類歸檔，最后根據(jù)實(shí)際情況，制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實(shí)證明這種所謂的經(jīng)典做法實(shí)際上很難行得通?？冃匠晖ㄟ^調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對員工的心理—行為進(jìn)行相互調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效薪酬的因素很多，因而在使用過程中特別是在“技術(shù)面”上有許多操作性困難。歸納起來，大致有如下一些方面:

首先，績效薪酬可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績效薪酬的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績差員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴@種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差，例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，事實(shí)卻并非如此;有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。

其次，績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經(jīng)濟(jì)決定了企業(yè)面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部因素的影響，這些因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺?？冃匠甑脑u判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的認(rèn)可。要得到雙方的共同認(rèn)可，并非輕而易舉。假如沒被員工認(rèn)可，績效薪酬就不能起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用。許多時(shí)候，員工對績效薪酬的目標(biāo)可能存有不同見解，這會(huì)影響到員工的潛力發(fā)揮。

其三，社會(huì)及競爭對手的影響。當(dāng)一家企業(yè)辛辛苦苦構(gòu)筑起企業(yè)內(nèi)部績效薪酬時(shí)，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優(yōu)厚的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步。目前企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合，有些老企業(yè)早己“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。當(dāng)然，假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題;如是往下調(diào)，則必定招致群體反對，新方案極有可能不了了之。

3 中小企業(yè)為能力或績效付酬的困惑

目前，很多中小企業(yè)面臨激烈的市場競爭壓力，為提高核心競爭能力，已經(jīng)意識(shí)到人才的獨(dú)特重要作用，開始注重科學(xué)的人力資源管理，積極引進(jìn)人才的同時(shí)，探索建立自己的人才培養(yǎng)機(jī)制。而在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，常常面臨使企業(yè)感到困惑的問題—企業(yè)是否應(yīng)為員工的能力(這里指的能力是知識(shí)和技能等)付酬?如果不為能力付酬，員工能力提高的動(dòng)力來自何處?因?yàn)閱T工能力是取得優(yōu)秀績效的前提。如果為能力付酬，那么以什么能力為付酬基礎(chǔ)?應(yīng)付出多少?而且能力只有得以真正發(fā)揮才能產(chǎn)生出績效?？冃悄芰Φ倪壿嫯a(chǎn)出，即員工投入能力產(chǎn)出績效。但是，在現(xiàn)實(shí)中，高的能力并不一定產(chǎn)生高的績效，因?yàn)榭冃茉S多方而的影響，如工作的動(dòng)態(tài)環(huán)境、資源配置、員工的努力程度以及目標(biāo)設(shè)置等;這里有些因素已經(jīng)超出了薪酬的處理范疇。從另一角度來講，員工要取得高的績效，沒有好的能力是很難達(dá)到的，因此，能力是獲得高的績效的基礎(chǔ)?；谶@些原因，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)就面臨一個(gè)兩難困境—企業(yè)為能力付酬卻未獲得所需績效的風(fēng)險(xiǎn);企業(yè)不為能力付酬，造成員工缺乏能力提升動(dòng)力影響績效和人才培養(yǎng)機(jī)制。