近幾年來日化行業(yè)競爭很大，各大企業(yè)根據(jù)不同消費(fèi)層次、目標(biāo)人群的具體需求，不斷推陳出新，創(chuàng)立不同的子品牌，搶占市場份額，多品牌戰(zhàn)略有利有弊，如何能樹立自己的特色，打一場勝仗，那就要看誰的營銷戰(zhàn)略更勝一籌了。筆者認(rèn)為，化妝品企業(yè)多品牌策略有利也有弊：

1 多品牌策略的優(yōu)勢

多品牌策略在實(shí)踐中屢見不鮮，它常被一些卓越廠商運(yùn)用得出神入化，是因?yàn)槠渚哂械膬?yōu)點(diǎn)恰是統(tǒng)一品牌策略所無法企及的。多品牌策略的優(yōu)點(diǎn)很多，主要有：

1.1 多品牌具有較強(qiáng)的靈活性

沒有一種產(chǎn)品是十全十美的，也沒有一個(gè)市場是無懈可擊的。積累的市場競爭為企業(yè)發(fā)展帶來了契機(jī)，實(shí)力雄厚的企業(yè)能在白熱化的市場競爭中抓住機(jī)遇，也懂得以市場為導(dǎo)向提高自己的能力，從而在競爭中謀得一席之地。多品牌策略中的一個(gè)重要戰(zhàn)略思想就是見縫插針、靈活性的銷售。

寶潔公司就能根據(jù)洗發(fā)水的功能，本著滿足不同消費(fèi)者的不同需求，發(fā)散思維，以市場為導(dǎo)向研發(fā)出了不同品牌、功能各異的洗發(fā)水，然后多個(gè)品牌分別采用自己的經(jīng)營方式走入市場，為消費(fèi)者提供了很多選擇的機(jī)會。

1.2 多品牌能充分適應(yīng)市場的差異性

不同的消費(fèi)者對產(chǎn)品就有不同的需求，而且各個(gè)地區(qū)的風(fēng)俗習(xí)慣也不同；在不同的時(shí)間消費(fèi)者也會表現(xiàn)出不同的審美觀念，每個(gè)消費(fèi)者都有自己的愛好追求。因此，各國對于同一品牌的認(rèn)可度也不同，仍以寶潔公司為例，該公司就靈活運(yùn)用了多品牌營銷策略，充分適應(yīng)了市場的差異性。

1.3 多品牌有利于提高產(chǎn)品的市場占有率

多品牌策略最大的優(yōu)勢便是通過給每一品牌進(jìn)行準(zhǔn)確定位，從而有效地占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場。如果企業(yè)原先單一目標(biāo)顧客范圍較窄，難以滿足擴(kuò)大市場份額的需要，此時(shí)可以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價(jià)格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費(fèi)者。

例如，香水公司可以將同一香水加入一只普通瓶中，賦予其名稱和形象，放在普通超市出售，定位較低；也可以用華麗的瓶子裝同樣的香水，賦予其不同的名稱和形象，放在精品店出售，定價(jià)更高。這樣就可以同時(shí)占領(lǐng)高檔和低檔的香水市場。這種做法顯然比品牌簡單的延伸更為明智和謹(jǐn)慎。

1.4 多品牌能提高企業(yè)工作效率

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)建立內(nèi)部競爭機(jī)制，提高企業(yè)工作效率。產(chǎn)品分類管理，使不同部門之間進(jìn)行相互競爭、相互學(xué)習(xí)，能夠從企業(yè)內(nèi)部提高效率。這種近距離的競爭，能準(zhǔn)確、清楚地發(fā)現(xiàn)自己在發(fā)展中的不足，及早發(fā)現(xiàn)并解決問題，有利于企業(yè)適應(yīng)變化的市場。

2 多品牌策略的弊端

2.1 每個(gè)品牌的市場占有率都不高

對于運(yùn)作多品牌策略的企業(yè)，如果每個(gè)品牌的市場占有率都不高，企業(yè)的利潤狀況可能會令人擔(dān)憂，因?yàn)槠髽I(yè)為每個(gè)品牌支出的成本會比較高。單獨(dú)一家化妝品企業(yè)，市場占有率都相當(dāng)?shù)?，單個(gè)化妝品品牌則更低。針對本土化妝品企業(yè)的市場占有率普遍都不高，選擇多品牌策略要特別謹(jǐn)慎。很多品牌曇花一現(xiàn)，原因就在這里。

2.2 多品牌策略會造成惡性競爭

多品牌策略也可能會造成惡性競爭，對消費(fèi)者來說，一方面滿足了需求，另一方面也讓消費(fèi)者眼花繚亂。多品牌是雙刃劍，也會分散了公司的資源。

本土企業(yè)麗斯達(dá)（小護(hù)士所在企業(yè)）為我們提供了多品牌發(fā)展的反面教材。當(dāng)年小護(hù)士之所以被麗斯達(dá)賣掉，與其多品牌戰(zhàn)略的失敗有很大關(guān)系。靠小護(hù)士站穩(wěn)腳跟后，麗斯達(dá)開始學(xué)習(xí)歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略，著手建立自己的“品牌金字塔”，旗下?lián)碛?/SPAN>“立得”、“邦氏”、“古方”“、小護(hù)士”、“蘭歌”等五大品牌。麗斯達(dá)試圖將小護(hù)士的經(jīng)驗(yàn)克隆到“蘭歌”品牌身上，以低價(jià)和專業(yè)護(hù)理的形象，去和大寶爭奪市場。但由于定位的偏差和管理的不善，“蘭歌”很快在與當(dāng)時(shí)中低檔護(hù)膚第一品牌大寶的較量中落敗。麗斯達(dá)多品牌擴(kuò)張的失敗給其帶來了巨大的財(cái)政壓力，直接導(dǎo)致了小護(hù)士的被賣。

多品牌運(yùn)作是高品質(zhì)產(chǎn)品、對消費(fèi)者需求的正確判斷、市場細(xì)分和定位的洞察力、系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)、不同的銷售渠道、分工不同的品牌獨(dú)立運(yùn)作隊(duì)伍、強(qiáng)大的多品牌推廣資金支持等條件的綜合體。