近些年，隨著數(shù)碼快印企業(yè)的蓬勃發(fā)展，管理問題在經(jīng)營過程中越發(fā)凸顯，以前靠一個(gè)人帶一幫兄弟打江山的歷史已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要。如何讓優(yōu)秀的資源向企業(yè)靠攏，如何合理利用人、財(cái)、物資源，如何提高企業(yè)的運(yùn)作效率，如何讓企業(yè)取得長足穩(wěn)定的發(fā)展，成為數(shù)碼快印投資者們共同關(guān)注的問題。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)

很多數(shù)碼快印企業(yè)是從小型打字復(fù)印店發(fā)展起來的。很多經(jīng)營者還在懷念創(chuàng)業(yè)初期的狀態(tài)，一有活兒大家就不分晝夜地?fù)屩?，一件事情布置下來馬上就能執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)中充滿了激情與活力。而現(xiàn)在企業(yè)做大了，員工越來越多了，管理人員也跟著多起來了，按說人多好辦事，老板可以輕松起來了。但往往事與愿違，越來越多的問題凸顯，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量出現(xiàn)問題，經(jīng)營者們一些很好的想法卻落實(shí)不下去了。這時(shí)侯，企業(yè)的精力明明該關(guān)注市場和客戶，卻白白浪費(fèi)在管理的內(nèi)耗上了。同時(shí)在發(fā)展的過程中，企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識(shí)到很多事情需要更專業(yè)的人來做，于是就去市場上尋覓。隨后因崗定人、因人設(shè)崗的現(xiàn)象比比皆是，雖然一定程度上納入了一些優(yōu)秀的人才，但總是達(dá)不到最初的設(shè)想，經(jīng)營的成本提高了，利潤卻不見了，老板們更操心、更累了。

因此，理清思路從現(xiàn)象的本質(zhì)入手才能跳出困惑的怪圈。萬丈高樓平地起，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，它將決定企業(yè)大廈的穩(wěn)定性。合理利用組織中的有效資源，分工合作——“事事有人做、人人有事做”，才能在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中有的放矢，進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)狀態(tài)。

以需求為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)原則

目前，全國數(shù)碼快印企業(yè)星羅棋布，加之近年來傳統(tǒng)印刷企業(yè)的轉(zhuǎn)型、設(shè)備銷售公司及眾多創(chuàng)業(yè)者的進(jìn)入，企業(yè)數(shù)量還在不斷膨脹。而這些企業(yè)中，目標(biāo)、規(guī)模、模式、地域等不盡相同，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮到企業(yè)實(shí)際的情況，一般需要從以下幾個(gè)方面考慮。

戰(zhàn)略目標(biāo)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。有的數(shù)碼快印企業(yè)誓做行業(yè)500強(qiáng)，有的想擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模設(shè)點(diǎn)布局，有的只想讓單店盈利，有的在逐步考慮轉(zhuǎn)型。我們在做管理咨詢項(xiàng)目時(shí)通常會(huì)問經(jīng)營者的第一個(gè)問題是：您的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？很多人可能有夢想，但沒有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，第一步先要幫他和他的團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)一切的經(jīng)營活動(dòng)都要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開，否則如蠅蟲亂飛。不同的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求不同，比如一個(gè)以單元盈利為目標(biāo)的保守型戰(zhàn)略，參照他人模式設(shè)置了龐大的管理運(yùn)作機(jī)構(gòu)，無疑會(huì)降低團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。而一個(gè)以連鎖擴(kuò)張為目標(biāo)的開拓型戰(zhàn)略，則對(duì)企業(yè)的管控復(fù)制能力有較高的要求，在組織設(shè)計(jì)中就需未雨綢繆，進(jìn)行專業(yè)化分工以強(qiáng)化其后續(xù)管理能力。

流程匹配

組織結(jié)構(gòu)要與流程匹配。在流程中需對(duì)任務(wù)進(jìn)行有效的分工，保證流程的順暢從而帶來更高的效率及更好的客戶服務(wù)。一個(gè)月度業(yè)績在20萬元以上的單店就可以考慮流程的優(yōu)化，以單店為例從流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來看看組織中結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體要求。

一般可以將門店的流程設(shè)計(jì)分為售前、售中、售后三個(gè)環(huán)節(jié)，通過專業(yè)化的分工：售前注重營銷和接待、售中需要技術(shù)和制作、售后則需要提高服務(wù)能力，由此可以設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)崗位，如接待、制作和客服。為了使流程銜接順暢，通常設(shè)置一個(gè)管理崗位進(jìn)行協(xié)調(diào)，如門店店長。當(dāng)單店的業(yè)績達(dá)到一定的額度，可以再將售中崗位進(jìn)行細(xì)化，如印前、印后，使得分工更加明確，對(duì)崗位人員的培養(yǎng)更加有針對(duì)性。

依據(jù)門店的實(shí)際情況，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模式也不盡相同。在售前環(huán)節(jié)，有些重在市場推廣的店會(huì)設(shè)置業(yè)務(wù)營銷崗位；有些門市客戶較多的會(huì)單獨(dú)增設(shè)客服經(jīng)理崗位，負(fù)責(zé)客戶接待區(qū)的協(xié)助安排。在售中環(huán)節(jié)，有些單店因設(shè)備的專業(yè)化需求也會(huì)增加單獨(dú)的崗位，像目前很多擁有HP Indigo設(shè)備的門店都有專職操機(jī)員。售后應(yīng)客戶服務(wù)要求而增加，有些企業(yè)會(huì)設(shè)置諸如專門的接活送件人員等。當(dāng)然，絕不是崗位越多越細(xì)才好，分工細(xì)化能帶來效率，但也會(huì)增加管理的難度，使得流程的銜接和溝通消耗更多的時(shí)間，把握住關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，適合才是最好的。

責(zé)、權(quán)、利匹配

組織中的責(zé)包括：崗位所承擔(dān)的目標(biāo)、職能崗位，如年度經(jīng)營計(jì)劃、績效管理目標(biāo)或員工成長指標(biāo)等。權(quán)包括：崗位為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具備的權(quán)力，或者說是資源供給是否能滿足于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利包括：企業(yè)經(jīng)營的利潤和員工的個(gè)人所得。

責(zé)、權(quán)、利匹配是在組織設(shè)計(jì)之初必需要考慮到的。如果我們希望一個(gè)店長能實(shí)現(xiàn)年度既定的目標(biāo)，但是在人員、設(shè)備、價(jià)格權(quán)限等方面過于受限，在目標(biāo)未完成時(shí)僅歸責(zé)于店長的能力要素這是不公正的。即使在執(zhí)行的過程中偶爾會(huì)發(fā)生偏頗，但有相應(yīng)的制度依據(jù)和框架結(jié)構(gòu)，還是能回到正確的方向，否則就會(huì)像腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里，最后偏離了目標(biāo)的方向。同時(shí)，錯(cuò)誤的職位描述也會(huì)讓員工陷入誤區(qū)，有些企業(yè)為了吸引人才，給新進(jìn)人員直接扣上“總監(jiān)”、“經(jīng)理”的頭銜，不管能力是否勝任，結(jié)果做著基層的工作，拿著中層的工資，戴著高層的帽子，讓老板和員工本人都不舒服，實(shí)事求是原則在組織設(shè)計(jì)中是必要的。當(dāng)然，責(zé)、權(quán)、利的匹配也依賴于企業(yè)持續(xù)的“培訓(xùn)”來加以完善，使崗位具備相應(yīng)能力才是企業(yè)的健康狀態(tài)。

企業(yè)步上科學(xué)管理軌道

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)框架，在擬定了適合企業(yè)3～5年發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)后，接下來需要建立相應(yīng)的《職位說明書》，為企業(yè)招錄人員提供依據(jù)，指明員工崗位的工作目標(biāo)，明確崗位要做什么、怎么做、要學(xué)些什么。根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職位說明制定有效的薪酬激勵(lì)制度、崗位考核指標(biāo)，建立信息溝通渠道，使組織能夠有效地運(yùn)作。企業(yè)管理出效益，管理求發(fā)展。