1929 年， 英國(guó) Lever 公司與荷蘭 Margarine U-nie 公司簽訂協(xié)議，組建 Unilever (聯(lián)合利華) 公司。經(jīng)過(guò) 80 多年的發(fā)展， 聯(lián)合利華公司已經(jīng)成為了世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一，在全球 100 個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有 163,000 名雇員。 2009 財(cái)政年度，公司全年銷售額約 398 億歐元。 在國(guó)際巨型企業(yè)中， 聯(lián)合利華以多品牌經(jīng)營(yíng)而著稱。 14 個(gè)品類的400 個(gè)品牌暢銷全球 170 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 多品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)選擇的一種品牌戰(zhàn)略，它是企業(yè)對(duì)同類產(chǎn)品使用兩個(gè)或兩個(gè)以上的品牌。 不同的品牌可以定位于不同的細(xì)分市場(chǎng)，從而可以使企業(yè)占有更大的市場(chǎng)份額，它可以給低品牌忠誠(chéng)度的消費(fèi)者更多的選擇，從而可以贏得更多的消費(fèi)者。 近年來(lái)的業(yè)績(jī)表明，聯(lián)合利華公司已走出了一條“以企業(yè)增長(zhǎng)為長(zhǎng)久目標(biāo)，以品牌戰(zhàn)略為核心競(jìng)爭(zhēng)力”的可持續(xù)發(fā)展之路。

一、“瘦身行動(dòng)”強(qiáng)化核心品牌

與大多數(shù)國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)不同的是，聯(lián)合利華自創(chuàng)建以來(lái)就同時(shí)存在兩個(gè)母公司，分別設(shè)在荷蘭的鹿特丹和英國(guó)的倫敦。 這兩家公司雖然在法律地位上各自獨(dú)立，并且股票分開(kāi)上市交易，但是運(yùn)營(yíng)始終是一個(gè)單一的實(shí)體。 這兩家公司的股東不同，但董事會(huì)只有一個(gè)。 就這樣，聯(lián)合利華創(chuàng)業(yè)之初經(jīng)過(guò)了一段較長(zhǎng)時(shí)間的膨脹期。 隨著全公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張和產(chǎn)品種類的不斷繁衍， 上世紀(jì) 90年代初，一個(gè)集團(tuán)、兩個(gè)母公司、兩套班子的企業(yè)結(jié)構(gòu)逐漸使得集團(tuán)職責(zé)不清、決策緩慢。 而過(guò)度“肥胖”的規(guī)模使全公司逐漸陷入增長(zhǎng)乏力的困境。 與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)分散、品牌老化引起的競(jìng)爭(zhēng)力減弱成為企業(yè)發(fā)展徘徊不前的主因，企業(yè)陷入持續(xù)低迷的時(shí)期。 當(dāng)時(shí)聯(lián)合利華的產(chǎn)品品牌多達(dá) 2000 余個(gè)。1999 年，聯(lián)合利華提出了新的全球戰(zhàn)略：即“增長(zhǎng)之路”，包括：與消費(fèi)者再聯(lián)系，集中優(yōu)勢(shì)品牌，探尋新的銷售模式、分銷方式，建立世界級(jí)的供應(yīng)鏈，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，構(gòu)筑良好的企業(yè)文化。 集中戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在行業(yè)、產(chǎn)品類別和品牌三個(gè)方面。 聯(lián)合利華認(rèn)為， 衡量公司發(fā)展是否健康的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一個(gè)是一線品牌的增長(zhǎng)率；一個(gè)是它們?cè)谒袠I(yè)務(wù)中所占的比例。 費(fèi)哲羅出任聯(lián)合利華的全球總裁后，即著手進(jìn)行大刀闊斧的改革，關(guān)閉部分工廠、精簡(jiǎn)公司機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)品種類等。 尤其是在篩選產(chǎn)品的過(guò)程中，逐步淘汰過(guò)時(shí)的老品牌，兼并和購(gòu)買新品牌。 主要做法之一是“瘦身”。 到 2002 年，聯(lián)合利華將計(jì)劃建立的 130 家工廠削減到 75 家；2003年，聯(lián)合利華公司把 4 個(gè)家用護(hù)理產(chǎn)品品牌出售給雷曼兄弟公司和 Witkoff 集團(tuán)。 在 2000 余個(gè)品牌中篩選出 400 個(gè)核心品牌予以保留，改善了品牌在各自價(jià)值鏈中間的戰(zhàn)略定位，并將精力集中于市場(chǎng)和促銷方面。 而保留下來(lái)的那些品牌，都是在某個(gè)特定的市場(chǎng)或是地區(qū)具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，如和路雪、力士還有奧妙等。 通過(guò)一系列的品牌清理，聯(lián)合利華的品牌組合得到了優(yōu)化，核心品牌在整個(gè)公司銷售的占有率由 1999 年的 75%上升到了 2003 年的 90%，到 2008 年達(dá)到 95%以上。 豐富、成熟的企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，極大地增強(qiáng)了聯(lián)合利華駕馭品牌的能力。 例如，在壓縮產(chǎn)業(yè)類別、品牌規(guī)模的過(guò)程中，該公司總結(jié)出 80%和 20%的規(guī)律，即企業(yè) 80%的銷售額通常是由 20%的品牌或名牌產(chǎn)品創(chuàng)造出來(lái)的。 聯(lián)合利華所保留的 400 個(gè)品牌年平均增長(zhǎng)率可達(dá)到 4.6%以上， 它們均是日用消費(fèi)品品牌中的佼佼者。

進(jìn)入 21 世紀(jì)的頭一個(gè) 10 年，全球化與國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。 在聯(lián)合利華看來(lái)，品牌是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要組成部分，抓品牌、創(chuàng)名牌的過(guò)程就是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。 因此，企業(yè)有沒(méi)有品牌、名牌多不多，是衡量一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。 經(jīng)過(guò)國(guó)際金融危機(jī)后，聯(lián)合利華公司管理層更加清楚地認(rèn)識(shí)到，品牌作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力體系中最重要的組成部分， 它是企業(yè)文化、核心技術(shù)、人力資源等綜合因素薈萃的結(jié)晶，著名世界品牌無(wú)不包含著豐富而獨(dú)特的企業(yè)文化。 由核心技術(shù)打造的名牌產(chǎn)品， 往往是品牌的支柱產(chǎn)品。聯(lián)合利華對(duì)名牌產(chǎn)品有著非常清楚的界定，其名牌產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是：優(yōu)異的質(zhì)量和可靠的信譽(yù)有極大的市場(chǎng)吸引力和高附加值；有廣泛的市場(chǎng)規(guī)模，或者有潛力發(fā)展成為具有較大市場(chǎng)規(guī)模的品牌；名牌的生產(chǎn)、銷售理念是建立在對(duì)消費(fèi)者或消費(fèi)群體深入理解的基礎(chǔ)之上；同時(shí)，名牌也要隨著經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)的發(fā)展而變化，起到引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)和時(shí)尚的角色。 凡是有國(guó)際影響力的品牌，凡是本地化特色鮮明、有市場(chǎng)化發(fā)展?jié)摿Φ?，符合以上?biāo)準(zhǔn)的品牌都會(huì)成為聯(lián)合利華重點(diǎn)關(guān)注和精心培育的對(duì)象。

二、技術(shù)創(chuàng)新提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)聯(lián)合利華來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新意味著產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，創(chuàng)新是決定品牌影響力的關(guān)鍵。 品牌影響力是指品牌開(kāi)拓市場(chǎng)、 占領(lǐng)市場(chǎng)并獲得利潤(rùn)的能力。評(píng)價(jià)品牌影響力的基本指標(biāo)包括品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌滿意度、品牌忠誠(chéng)度等，這些指標(biāo)來(lái)源于消費(fèi)者對(duì)品牌的直接評(píng)價(jià)和認(rèn)可，其中，核心指標(biāo)是品牌忠誠(chéng)度。 品牌影響力并不是單純靠大量廣告投入所能奏效的。 強(qiáng)化品牌的管理是提升品牌影響力的重要環(huán)節(jié)。

聯(lián)合利華品牌戰(zhàn)略的一個(gè)重要原則，就是要不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷賦予老品牌以全新內(nèi)容。 聯(lián)合利華是生產(chǎn)和人們?nèi)粘Ｉ钕⑾⑾嚓P(guān)的產(chǎn)品的行家，它結(jié)合不同市場(chǎng)的地區(qū)性特征，提出了很多創(chuàng)新的市場(chǎng)思維。 在 2003 年洗衣粉行業(yè)利潤(rùn)銳減的情況下，聯(lián)合利華出其不意地推出了技術(shù)創(chuàng)新型的“奧妙 99 全自動(dòng)”洗衣粉，宣稱能徹底洗凈 99 種污漬，并大張旗鼓在外包裝上對(duì)能清除的 99 種污漬進(jìn)行清楚標(biāo)識(shí)。 聯(lián)合利華把所有的市場(chǎng)重心都放在“提高質(zhì)量”上，認(rèn)為只有擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的產(chǎn)品科技含量，才能跳出價(jià)格戰(zhàn)的陰影，殺出重圍。 隨后， 聯(lián)合利華又掀起了一場(chǎng)洗衣粉市場(chǎng)的 “技術(shù)戰(zhàn)”。 聯(lián)合利華全球的洗衣粉研發(fā)經(jīng)費(fèi)每年近 1 億美元。 此外，聯(lián)合利華全球第六個(gè)研發(fā)中心在上海建成，全球四大洗衣粉項(xiàng)目的主要研發(fā)基地都在中國(guó)，成為“奧妙”主打“技術(shù)牌”的重要基礎(chǔ)。作為世界三大食品公司之一的聯(lián)合利華，承諾出品高質(zhì)量食品和飲料。 為此，每年投入的研發(fā)費(fèi)用大約 10 億美元，生產(chǎn)人們放心的產(chǎn)品。 在世界各地的生產(chǎn)基地， 應(yīng)用先進(jìn)的安全和質(zhì)量控制程序，輔以嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以確保產(chǎn)品的優(yōu)異品質(zhì)。 立頓紅茶是聯(lián)合利華暢銷全球的第一大茶葉品牌，在全球超過(guò) 100 個(gè)國(guó)家內(nèi)使用。 1996 年，聯(lián)合利華將立頓品牌帶入中國(guó)， 建成廣東立頓食品有限公司，創(chuàng)新出“立頓”茶包，以及當(dāng)?shù)刂放?/SPAN>“車仔”茶葉。夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水是聯(lián)合利華創(chuàng)新的典范，在將國(guó)際品牌與本土品牌相結(jié)合的過(guò)程中加大創(chuàng)新成份， 為滿足本地消費(fèi)者需要實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)新。東方女性永存世人腦海中的經(jīng)典美麗形象就是一頭烏黑亮麗如瀑布般的頭發(fā)。 聯(lián)合利華根據(jù)東方人的文化心理特征，開(kāi)發(fā)的夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水就是專為黑發(fā)女性而設(shè)計(jì)，體現(xiàn)東方女性美的產(chǎn)品。 “夏士蓮”一切從“新”開(kāi)始。 首先，在包裝上采用由英國(guó)著名包裝設(shè)計(jì)公司 Brown 公司制作的新品，融時(shí)尚于高格調(diào)之中，包裝精美醒目；其次，在保持原有天然配方的基礎(chǔ)上，推出全新蘊(yùn)含天然精華的自然營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)露， 添加更多營(yíng)養(yǎng)成分和全新果味香型，散發(fā)自然芬芳?xì)馕?，讓消費(fèi)者倍感增添愉悅的美發(fā)新體驗(yàn)；第三，賦予夏士蓮“活力來(lái)自營(yíng)養(yǎng)、活力來(lái)自年輕、活力來(lái)自激情”的功能和形象概念。 聯(lián)合利華在品牌策略上的這些創(chuàng)新舉措，強(qiáng)化了“夏士蓮”的品牌形象。

聯(lián)合利華收購(gòu)“中華”品牌后，即進(jìn)行品牌和技術(shù)等多方面的創(chuàng)新。 在人們印象中，“中華”一直是有著悠久歷史的品牌，雖然平和、質(zhì)樸、成熟和穩(wěn)重，但多少顯得有些老化。 聯(lián)合利華推出了新款中華草本抗菌牙膏，并在外包裝和形象上突出了色彩時(shí)尚、圖文分明、標(biāo)識(shí)醒目的特點(diǎn)。 在保留“中華”堅(jiān)實(shí)的品牌內(nèi)涵的同時(shí)，更賦予品牌創(chuàng)新、專業(yè)和現(xiàn)代的附加價(jià)值。

對(duì)品牌的創(chuàng)新， 聯(lián)合利華有自己獨(dú)特的做法，他們將品牌的發(fā)展分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產(chǎn)品的配方、廣告營(yíng)銷以及分銷模式的改良，每年聯(lián)合利華花費(fèi) 60 億美元推廣自己的品牌， 使之成為世界上廣告花費(fèi)最多的公司之一；第二個(gè)階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價(jià)值。 如過(guò)去常用的是洗衣粉和洗衣液，聯(lián)合利華現(xiàn)在發(fā)明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機(jī)中具有洗衣粉和液體的功能。 在美國(guó)，洗衣市場(chǎng)的價(jià)值是 200 億美元，其中消費(fèi)者將 1／3 的錢花費(fèi)在洗衣粉上，而另外 1／3 的費(fèi)用是花在專業(yè)洗衣店洗衣上，聯(lián)合利華在洗滌市場(chǎng)有很多年歷史和很專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，所以在美國(guó)推出了上門清洗服務(wù)，希望開(kāi)拓2 ／ 3 的清洗市場(chǎng)。聯(lián)合利華甚至在歐美市場(chǎng)開(kāi)發(fā)廊，讓消費(fèi)者直接使用聯(lián)合利華研發(fā)的洗發(fā)用品；第三個(gè)階段是要讓品牌突破自己，如聯(lián)合利華目前推出的速食湯，就是一種可以投幣購(gòu)買的方便食品。創(chuàng)新變革還直接體現(xiàn)在商標(biāo)的設(shè)計(jì)上。 聯(lián)合利華（中國(guó)）股份有限公司宣布，從 2005 年 7 月 1 日起，全球聯(lián)合利華所有的子公司同時(shí)啟用了全新的公司標(biāo)識(shí)。 “有家，就有聯(lián)合利華”的理念將被“讓您的生活更具活力”的新理念取而代之。 新的標(biāo)識(shí)比從前更生動(dòng)活潑，對(duì)消費(fèi)者更有親和力。為了促進(jìn)品牌創(chuàng)新，聯(lián)合利華還在三大洲建立了 6 個(gè)全球研發(fā)中心，將精力集中于開(kāi)發(fā)應(yīng)用多種新技術(shù)， 并將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化到未來(lái)的品牌價(jià)值中去，以塑造新品牌，更好地滿足消費(fèi)者的需求。 從1986 年到 2001 年， 聯(lián)合利華在中國(guó)的投資共計(jì)約10 億美元，引進(jìn)了 100 多項(xiàng)先進(jìn)的專利技術(shù)，直接雇傭了大約 4，000 多名中國(guó)員工， 間接提供了14,000 個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，生產(chǎn)了 20 多種品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€(gè)方面。

三、通過(guò)品牌收購(gòu)攻占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)

聯(lián)合利華在華的 12 個(gè)牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。 力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場(chǎng)的老字號(hào)；奧妙洗衣粉在降價(jià) 30%后，迅速成為城市洗衣粉市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者； 立頓紅茶的市場(chǎng)占有率超過(guò) 80%；“和路雪”在冰激凌市場(chǎng)的地位無(wú)人可替。 為什么屬于一家公司的牌子可以保持如此驚人的市場(chǎng)占有率和知名度？ 這與聯(lián)合利華的品牌運(yùn)作密切相關(guān)。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，聯(lián)合利華并不一味推廣自有品牌，而是善于收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌。 目前，聯(lián)合利華在全球有 400 多個(gè)品牌，其中大部分是收購(gòu)來(lái)并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個(gè)美國(guó)品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個(gè)護(hù)膚品名牌，推廣到中國(guó)；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個(gè)英國(guó)牌子，聯(lián)合利華也將其引入囊中并推廣到中國(guó)。 在中國(guó)，聯(lián)合利華仍舊堅(jiān)持收購(gòu)本地品牌的策略。 在推廣傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品“力士香皂”等個(gè)人清潔護(hù)理品之外，又將中國(guó)牙膏第一品牌“中華”收入旗下。 在收購(gòu)上海當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)食品類名牌“老蔡醬油”后，聯(lián)合利華表現(xiàn)出對(duì)中國(guó)食品名牌的極大興趣，1999 年有兩次引人注目的收購(gòu)行動(dòng)： 一是收購(gòu)北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界 15%市場(chǎng)份額的冰激凌品牌“和路雪”收購(gòu)另一冰激凌名牌“蔓登琳”

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