可口可樂飲料是１８８６年美國(guó)亞特蘭大州的一位藥劑師配制而成的，至今已有１１０多年的歷史。１９９９年，該公司飲料的銷售量為可口可樂公司是世界上的第一大飲料公司，１９９８年品牌價(jià)值達(dá)８３８．４５億美元，連續(xù)三年排世界第一；營(yíng)業(yè)額為１８８．１億美元，排世界第２０１位；利潤(rùn)３５．３億美元，排世界第２５位；資產(chǎn)１９１．４億美元，排世界第２９５位；雇員２．９５萬人，排世界第３５９位。

可口可樂的成功，與其步步為營(yíng)的對(duì)外投資方式不無關(guān)系。目前其產(chǎn)值的７０％、利潤(rùn)的８０％均來自國(guó)外市場(chǎng)。１９２７年在我國(guó)上海建立了裝瓶廠，年產(chǎn)可口可樂１００萬箱。他的理念是通過奉行三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的３Ｐ原則：“無處不在”、“心中首選”、“物有所值”，迅速打開中國(guó)市場(chǎng)。

1 品牌策略：

曾經(jīng)有一個(gè)流傳很廣的故事說，一個(gè)暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機(jī)說："我們可不可以走到一個(gè)沒有現(xiàn)代文明標(biāo)志的地方？"司機(jī)不解。旅行家補(bǔ)充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機(jī)搖搖頭說不可能。同時(shí)，全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國(guó)《商業(yè)周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌?？煽诳蓸窇?zhàn)勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價(jià)值696．4億美元，比去年略有上升。

在中國(guó)，可口可樂同樣顯示了其品牌價(jià)值的強(qiáng)大感召力。據(jù)中央電視臺(tái)央視調(diào)查咨詢中心發(fā)布的一項(xiàng)全國(guó)城市消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告中顯示，可口可樂在同類產(chǎn)品中高居榜首，分別在市場(chǎng)占有率、最佳品牌認(rèn)同及知名度等方面領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，創(chuàng)下了連續(xù)6年不敗的紀(jì)錄。

可口可樂的前任老板伍德拉夫曾夸下?？?，即使可口可樂所有資產(chǎn)一夜之間統(tǒng)統(tǒng)燒光，單憑可口可樂四個(gè)字，就可再創(chuàng)一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。這樣的?？谑腔趯?duì)品牌價(jià)值的信心，而不是吹牛。

隨之而來得問題就是，可口可樂如何在全球獲得如此堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)呢，下面，我就可口可樂在中國(guó)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，進(jìn)行一下分析。

1.1 高瞻遠(yuǎn)矚的價(jià)格策略。

可口可樂在華奮斗十多年才贏利，我相信一定有人不相信這則報(bào)道，但這是事實(shí)。為什么可口可樂在華十多年一直在虧損經(jīng)營(yíng)？還是用數(shù)字來說明這個(gè)問題吧?？煽诳蓸饭驹?/SPAN>1979年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段，人們的生活水平和工資收入都處在一個(gè)很低的水平，很難想象，人們還在為晚飯發(fā)愁的時(shí)候，還會(huì)有心情去買一瓶這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料。具體來說，當(dāng)時(shí)中國(guó)的一個(gè)普通工人每個(gè)月的工資也不過是十幾元左右，而可口可樂當(dāng)時(shí)的價(jià)格是一塊五毛錢一瓶，也就是說，一個(gè)工人辛辛苦苦干了一個(gè)月，結(jié)果也就是能換來十幾瓶的飲料。這還是飲料嗎？在人們心中，它已經(jīng)完全是一種奢侈品了。這種飲料，也許只有在那些大賓館的上等筵席上才可得一見啊。可口可樂公司選擇個(gè)時(shí)候進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不可以不說是用心良苦。他們看到的不是當(dāng)時(shí)中國(guó)微不足道市場(chǎng)，他們?cè)诘戎嗣裆钏斤@著提高，他們也知道，這一天總會(huì)到來。因此，在可口可樂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)到今天，它的價(jià)格一直保持基本不變，現(xiàn)在，每一個(gè)城市人口的月平均收入大概是幾百元，說高也不算高，但是可口可樂的價(jià)格不過是兩塊五毛錢，也就是說，用不足百分之一的收入，可以買到原來只有在宴會(huì)上才可以獲得的奢侈品，這難道不是在很大程度上滿足了人們的消費(fèi)心理嘛？與此同時(shí)，在人們的心里，可口可樂已經(jīng)從買得到、買得起、樂得買轉(zhuǎn)變?yōu)闊o處不在、心中首選、物有所值。像這樣感人的“消費(fèi)者忠誠(chéng)”，難道不是可口可樂無比的財(cái)富嘛？

1.2 苦心經(jīng)營(yíng)的廣告策略。

可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰會(huì)喝它呢﹖"1886年可口可樂營(yíng)業(yè)額僅為50美元，廣告費(fèi)卻為46美元；1901年?duì)I業(yè)額12萬美元，廣告費(fèi)為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費(fèi)竟超過6億美元。

可口可樂公司是怎么通過廣告一步步打開中國(guó)市場(chǎng)的呢？首先回憶一下可口可樂在我國(guó)用以打天下的廣告吧。這是一個(gè)比較早期的廣告，可能大多數(shù)人都不知道。但是如果大家了解了它的內(nèi)容，我想可口可樂公司的目的就不言而喻了。 這個(gè)廣告一開始是一個(gè)小孩拿著一瓶可口可樂，然后是一個(gè)年輕人，之后鏡頭往遠(yuǎn)處望去，一大群男女老少，每人手拿一瓶可口可樂，大家一塊在歌唱?？煽诳蓸饭就ㄟ^這個(gè)廣告，無非就是要說明這樣一個(gè)問題：可口可樂不僅是屬于美國(guó)的，不僅是屬于小孩子的，它是屬于每一個(gè)人的。同時(shí)，它給了人們一個(gè)暗示，大家都喜歡可口可樂，如果你不喜歡，你就是不合群?？梢?，這符合樂中國(guó)的消費(fèi)者特殊的心理，我們不得不贊嘆在風(fēng)靡全球的同時(shí)，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國(guó)觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中采取了分而治之的策略。

其次，可口可樂公司還經(jīng)常抓住一些特殊的契機(jī)，不遺余力的對(duì)自己的品牌進(jìn)行宣傳。比如說，2001年7月13日對(duì)許多中國(guó)人來說是一個(gè)不寐之夜，當(dāng)13億中國(guó)人企盼薩馬蘭奇口中那個(gè)一字定乾坤的"Beijing"時(shí)，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特制"金罐"飲料擺上貨架。

所以，只有廣告將市場(chǎng)做起來，可口可樂才不是單一的一種“功能產(chǎn)品”而成為一種“文化產(chǎn)品”。

 

2 決策分析：

1.1 成功的經(jīng)營(yíng)策略：1是自始至終堅(jiān)持的“少投入多產(chǎn)出”信念和在這一信念支配下的對(duì)外投資方式----利用他人的資源，拓展可口可樂的市場(chǎng)和品牌，既能較好地規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，又能實(shí)現(xiàn)以最小的投入獲得最佳的收益，最快地?cái)U(kuò)展市場(chǎng)。2是開拓進(jìn)取精神，敢為天下第一“吃螃蟹人”?？礈?zhǔn)中國(guó)這個(gè)發(fā)展中的巨大的市場(chǎng)，果斷的介入中國(guó)飲料行業(yè)，并取得成功。再者，西部戰(zhàn)略：可口可樂早在10年前就已制定了中國(guó)戰(zhàn)略，“西進(jìn)”對(duì)可口可樂是“正在進(jìn)行時(shí)”而非“將來時(shí)”。 事實(shí)上，可口可樂在成都、西安和昆明已建立了自己的橋頭堡。再過一兩年，可口可樂在新疆的工廠也將上馬，一切都按照既定的方針在進(jìn)行。

1.2 成功的品牌戰(zhàn)略： 抓住人們的消費(fèi)心理，對(duì)人們理念的成功控制是可口可樂在世界范圍成功以及在中國(guó)成功的精髓。

1.3 成功的產(chǎn)品策略：可口可樂認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的最佳機(jī)會(huì)在健康、健身、水和飲料，以及提神飲料領(lǐng)域，即茶、水、咖啡、橙汁和能量補(bǔ)充飲料等。但是他曾經(jīng)走過一小段彎路——曾經(jīng)投資電影業(yè),種植業(yè),養(yǎng)殖業(yè),等等,但都以失敗告終.因此,可口可樂專心于"賣飲料",這樣經(jīng)營(yíng)種類的單一性,使它們可以把主業(yè)做得精益求精。但是他并不僅僅死守單一產(chǎn)品，而是把這個(gè)主力軍給做活了：在中國(guó)發(fā)展２０年來，可口可樂從推出單一品牌“可口可樂”到擁有包括“可口可樂”、“雪碧”、“芬達(dá)”等國(guó)際品牌和“天與地”、“醒目”、“津美樂”等中國(guó)本土品牌在內(nèi)的品牌群，其發(fā)展是非常迅猛的，事實(shí)證明也是成功的。

1.4 簡(jiǎn)單實(shí)用的拆分銷售戰(zhàn)略：“產(chǎn)品銷售出去有錢賺才是硬道理”。目前可口可樂公司已在中國(guó)建立了２３個(gè)裝瓶廠、２７個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，還在上海建立了一個(gè)濃縮液生產(chǎn)廠，除少量香精需從國(guó)外進(jìn)口外，９８％的產(chǎn)品原料和包裝原材料已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了本土化。這種生產(chǎn)加工的本地化無疑大大減少了產(chǎn)品的成本。此外它的銷售方式很靈活，有合作的、有合資的、有只負(fù)責(zé)配送的……有的山區(qū)里用駱駝運(yùn)可口可樂的貨。

1.5 獨(dú)到的市場(chǎng)預(yù)測(cè)：在可口可樂的視線中，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)是分割成許多塊的，其中農(nóng)村市場(chǎng)是重要的一部分，也是目前其全力去做的一部分，可口可樂公司認(rèn)為飲料消費(fèi)品有一個(gè)很典型的投資效率問題，即投到沿海城市的資金比投到農(nóng)村更有用，因?yàn)檠睾５某鞘邢M(fèi)者有購(gòu)買能力，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也多，消費(fèi)者對(duì)促銷行為容易不買賬，反而在欠發(fā)達(dá)地區(qū)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，一些推銷手段在農(nóng)村或二線城市更有效率，因?yàn)檫@里的消費(fèi)者還沒有對(duì)促銷措施產(chǎn)生“免疫力”。