國(guó)內(nèi)礦業(yè)集團(tuán)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng),隨著集團(tuán)規(guī)模的逐漸擴(kuò)張和市場(chǎng)范圍的不斷擴(kuò)大,必然要求集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整,從而使一部分跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)部化于集團(tuán)之中。從公司治理和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系看,不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)著不同的公司治理程度,合理的組織結(jié)構(gòu)有利于公司治理結(jié)構(gòu)的深化,使治理結(jié)構(gòu)更加協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；與公司發(fā)展程度相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)也有助于公司組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)礦業(yè)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的演變大體經(jīng)歷了三個(gè)階段。

1 出口部階段

在憑借出口方式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的初期階段，集團(tuán)通常委托獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的貿(mào)易公司代理其出口業(yè)務(wù)。隨著產(chǎn)品的出口量不斷增大，集團(tuán)公司可以設(shè)立一個(gè)出口部門(mén)，專門(mén)負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)，并逐步在國(guó)外建立自己的銷售、服務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)構(gòu)。

僅依靠出口開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，具有很大局限性。東道國(guó)的關(guān)稅、限額和其他進(jìn)口壁壘會(huì)限制母國(guó)的出口業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了避開(kāi)東道國(guó)這些進(jìn)口壁壘，集團(tuán)可以采取許可證貿(mào)易和國(guó)外生產(chǎn)。但是，在這個(gè)階段，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)在國(guó)外的子公司數(shù)目不多、規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)的成敗對(duì)母公司不起決定作用，加之母公司對(duì)東道國(guó)的情況不熟悉，子公司與母公司之間的關(guān)系比較松散。母公司通常不直接控制海外子公司，主要采取控股形式。而子公司往往具有高度自主權(quán)，子公司的高官層擁有很大的剩余控制權(quán)，即不受限制地制定與執(zhí)行決策的權(quán)力。

隨著在出口地區(qū)生產(chǎn)的增加，出口部門(mén)與集團(tuán)其他部門(mén)的利益沖突會(huì)日益尖銳。由于在國(guó)外生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致出口部門(mén)的出口銷售份額降低，所以出口部門(mén)寧愿繼續(xù)出口而不希望增加海外生產(chǎn)。不過(guò)，對(duì)于大多數(shù)成功的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這種情況持續(xù)時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)。海外子公司的成功，使它們?cè)诠局械牡匚坏玫郊訌?qiáng)?？鐕?guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積累的經(jīng)驗(yàn)，使得母公司能夠?qū)Ｍ庾庸緦?shí)施更加有效的控制，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)作出相應(yīng)的調(diào)整。

這個(gè)階段對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)了解國(guó)際慣例和通行規(guī)則、積累跨文化和商業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備至關(guān)重要。中國(guó)五礦集團(tuán)和中國(guó)中鋼集團(tuán)“走出去”的步伐很快，國(guó)際化程度較高。這得益于它們長(zhǎng)期從事礦產(chǎn)品國(guó)際貿(mào)易及有關(guān)的服務(wù)貿(mào)易。它們具有了一定的經(jīng)驗(yàn)積累和人才儲(chǔ)備以及一定規(guī)模的海外市場(chǎng)和較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道。

2 國(guó)際部階段

隨著集團(tuán)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，海外子公司不斷增加，要求集團(tuán)公司建立一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，與國(guó)內(nèi)各部門(mén)的業(yè)務(wù)分開(kāi)，專門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)拓跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，處理跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的特殊問(wèn)題。采用的組織結(jié)構(gòu)形式是設(shè)立獨(dú)立的國(guó)際部，加強(qiáng)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的管理。目前中國(guó)“走出去”的多數(shù)礦業(yè)企業(yè)達(dá)到了這一階段，在集團(tuán)公司設(shè)置了國(guó)際部。其中有一部分集團(tuán)未經(jīng)過(guò)出口部階段而直接進(jìn)入這一階段。

3 跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段

當(dāng)集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大、海外子公司的數(shù)量和分布區(qū)域增加到一定程度時(shí)，只依靠一個(gè)部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)和管理跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)就很難滿足組織管理的需要。實(shí)際上，在這個(gè)階段，集團(tuán)的其他部門(mén)也都在不同程度上介入了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中。為了適應(yīng)跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中組織管理的需要，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)做出相應(yīng)調(diào)整。一般地說(shuō)，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與它們制定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致。

實(shí)行多國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的集團(tuán)通常采取以地區(qū)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司設(shè)立不同部門(mén)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)不同地區(qū)的跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。實(shí)行全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的集團(tuán)通常采取以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司設(shè)立不同部門(mén)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品的跨國(guó)生產(chǎn)活動(dòng)。實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的集團(tuán)公司采取以地區(qū)導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向相結(jié)合的某種網(wǎng)絡(luò)一體化式的組織結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)不同地區(qū)的部門(mén)與負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的部門(mén)交叉在一起，管理和協(xié)調(diào)跨國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

總之，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是在國(guó)內(nèi)公司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上逐漸演變過(guò)來(lái)的。在這一演變過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)隨集團(tuán)采取的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷變化和完善。一般的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程可用如下簡(jiǎn)式表達(dá)：

出口部→國(guó)際部→地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)→產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)→地區(qū)劃分與產(chǎn)品劃分結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)。