娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道還存在一些問題。

1 過于依賴領(lǐng)導(dǎo)人的力量

從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”制度上已基本趨于完善，然而其運(yùn)作效率上還是依賴著領(lǐng)導(dǎo)人的親力親為。成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò)，更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

2 網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大帶來的臃腫

娃哈哈的“聯(lián)銷體”根本目標(biāo)還是建立起一個包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)，這時娃哈哈面對的將不僅僅是一級經(jīng)銷商和特約二級經(jīng)銷商，還將有三級、四級經(jīng)銷商。如何解決體系的擴(kuò)大帶來的成本增加、效率降低、信息渠道阻塞等一系列問題，關(guān)系著整個娃哈哈的戰(zhàn)略性發(fā)展。

3 終端控制能力薄弱制約著娃哈哈城市戰(zhàn)略的順利實(shí)施

在渠道的精細(xì)化上，娃哈哈集團(tuán)更強(qiáng)調(diào)對中間商的控制力，缺乏對零售市場的直接控制力。但不斷追求利潤最大化的本性決定了批發(fā)客戶永遠(yuǎn)不會踏踏實(shí)實(shí)地替某個企業(yè) ( 或產(chǎn)品) 做市場，因此強(qiáng)化對零售市場的控制力，降低企業(yè)對批發(fā)客戶的依賴度，是真正保持企業(yè)長期利益的有效手段。

4 物流平臺的缺乏造成的成本黑洞

在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中，所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部，而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn)，并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?/SPAN>，由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問題，給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

5 同類產(chǎn)品的渠道開拓逼近，品牌差距拉大

隨著可口可樂、百事可樂等國外巨頭在國內(nèi)市場的開拓，其已經(jīng)逐步進(jìn)入到第三、第四級銷售網(wǎng)絡(luò)之中，統(tǒng)一等企業(yè)也加緊了在大中城市以外地方的擴(kuò)展。面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近，相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地，為迎接來自財(cái)力雄厚 、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計(jì)劃。