一、品牌運(yùn)營(yíng)與資本擴(kuò)張的關(guān)系

企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式自商品經(jīng)濟(jì)以來(lái)經(jīng)歷從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型向資本經(jīng)營(yíng)型、從資本經(jīng)營(yíng)型向品牌經(jīng)營(yíng)型二次質(zhì)的飛躍。品牌運(yùn)營(yíng)是企業(yè)以品牌為核心，建立在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的一系列綜合性策劃的系統(tǒng)工程。其核心內(nèi)容主要包括品牌創(chuàng)建、品牌推廣、品牌發(fā)展以及品牌保護(hù)等。資本擴(kuò)張是指企業(yè)利用對(duì)資源的控制力以擴(kuò)大產(chǎn)出能力或是對(duì)資源的重組以提高其產(chǎn)出效益，可以分為企業(yè)內(nèi)部積累型資本擴(kuò)張和企業(yè)外部交易型資本擴(kuò)張。企業(yè)以品牌為主導(dǎo)來(lái)關(guān)聯(lián)、帶動(dòng)、組合其它資源、資本，從而取得最大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)模式就是品牌資本運(yùn)營(yíng)。品牌資本運(yùn)營(yíng)以品牌運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張已成為當(dāng)今企業(yè)資本擴(kuò)張的重要方式。

1.品牌創(chuàng)建、品牌推廣是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部積累型資本擴(kuò)張的有效方式

企業(yè)的內(nèi)部積累型資本擴(kuò)張是企業(yè)通過(guò)內(nèi)部的資本積累而形成的資本規(guī)模的擴(kuò)張。創(chuàng)建品牌、推廣品牌、累積品牌資產(chǎn)是品牌積累運(yùn)營(yíng)階段，也是品牌資本運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，需要投入大量的人力、物力、財(cái)力和智力。需要在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模、人才科技、廣告宣傳等多種因素的綜合作用下，逐漸提高品牌的知名度。企業(yè)品牌資產(chǎn)的累積過(guò)程，既是企業(yè)實(shí)力不斷壯大的過(guò)程，也是品牌資本逐步積累的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的整體素質(zhì)、信用和形象漸漸翻升，無(wú)形資產(chǎn)得到空前的擴(kuò)張。

2.品牌發(fā)展是實(shí)現(xiàn)外部交易型資本擴(kuò)張的重要方式

品牌發(fā)展包括品牌拓展以及品牌擴(kuò)張。品牌拓展是指將品牌從原產(chǎn)品拓展到與之相關(guān)聯(lián)的其他相關(guān)產(chǎn)品上,如海爾集團(tuán)在創(chuàng)建、推廣“海爾”電冰箱后，又相繼開發(fā)了“海爾”電視機(jī)、空調(diào)、洗衣機(jī)等家電系列產(chǎn)品；或拓展到與本品牌原產(chǎn)品完全不同的新領(lǐng)域產(chǎn)品上,從而產(chǎn)生品牌拓展效應(yīng),為企業(yè)帶來(lái)新的巨大經(jīng)濟(jì)效益，如海爾集團(tuán)在家電產(chǎn)業(yè)建立了“高品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的品牌形象后，又開始涉足房地產(chǎn)、酒店、金融等行業(yè)。品牌擴(kuò)張,是指依靠品牌這個(gè)以企業(yè)文化為內(nèi)涵的無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn),實(shí)施兼并重組,以品牌資產(chǎn)投資入股,以低成本實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張。如海爾集團(tuán)從1991年起就在實(shí)施品牌擴(kuò)張，先后兼并、控股了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多。

3.品牌保護(hù)是資本擴(kuò)張成功的保障

品牌保護(hù)是指品牌形象及品牌自身利益的保護(hù)。無(wú)論是在品牌創(chuàng)建、品牌推廣，還是在品牌拓展和品牌擴(kuò)張時(shí)都應(yīng)首先考慮品牌保護(hù)，特別是在品牌拓展和品牌擴(kuò)張時(shí)，不能為了眼前經(jīng)濟(jì)利益，而過(guò)度擴(kuò)張品牌，這樣會(huì)傷害品牌形象，忽略對(duì)品牌的保護(hù)，會(huì)導(dǎo)致品牌資本流失、貶值，甚至從市場(chǎng)上消失。依托品牌運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張不是品牌資本運(yùn)營(yíng)的最終目標(biāo)，品牌資本運(yùn)營(yíng)的終極目標(biāo)是運(yùn)用品牌資本擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，提升品牌資本價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值最大化。

二、案例分析與啟示

1.“五糧液”案例分析

“五糧液”的誕生地在中國(guó)的酒都四川省宜賓市，1909年因其“集五谷之精華而成玉液”，遂命名為“五糧液”。自1915年首獲“巴拿馬萬(wàn)國(guó)博覽會(huì)”金獎(jiǎng)以來(lái)，“五糧液”又相繼在世界各地的博覽會(huì)上共獲近四十次金獎(jiǎng)。1990年，“五糧液”在中國(guó)榮獲首屆“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”。1994年以前，五糧液集團(tuán)僅有“五糧液”和“尖莊”兩個(gè)品牌。1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬(wàn)現(xiàn)金入川，與五糧液酒廠達(dá)成協(xié)議：由五糧液酒廠負(fù)責(zé)研制生產(chǎn)一種中低度酒，由福建邵武糖酒公司總經(jīng)銷，產(chǎn)品被命名為“五糧醇”，同時(shí)也首創(chuàng)了買斷經(jīng)營(yíng)方式。1995年五糧醇酒的銷量就達(dá)1 670噸，銷售收入6 600多萬(wàn)元，新增利稅1 000多萬(wàn)元。

五糧醇酒的成功，使五糧液集團(tuán)認(rèn)識(shí)到了品牌運(yùn)營(yíng)的重要性，并將買斷經(jīng)營(yíng)方式迅速運(yùn)用到品牌擴(kuò)張中，為企業(yè)帶來(lái)了新的巨大經(jīng)濟(jì)效益,同時(shí)也拉開了五糧液集團(tuán)資本擴(kuò)張的序幕。1998年，五糧液集團(tuán)改造了買斷經(jīng)營(yíng)模式，用OEM模式分別與北京新華聯(lián)、湖南瀏陽(yáng)河共同開發(fā)了“金六福”和“瀏陽(yáng)河”品牌。到2001年，“五糧液”旗下的品牌已經(jīng)有69個(gè)系列，100多個(gè)子品牌，200多種規(guī)格的產(chǎn)品。2003年，五糧液集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入121億元，利稅較上年同期增長(zhǎng)12.48%，資產(chǎn)總額達(dá)158億元，分別為1984年的822倍、361倍和661倍。

五糧液集團(tuán)的品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)歷了品牌創(chuàng)建和推廣、品牌發(fā)展、品牌保護(hù)三個(gè)階段。從1995年起，“五糧液”連續(xù)17年領(lǐng)跑食品行業(yè)品牌價(jià)值榜首，其品牌價(jià)值從1995的31.56億元上升至2011年的586.26億元，17年間其品牌價(jià)值增長(zhǎng)了近18倍。五糧液集團(tuán)依托品牌運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了資本擴(kuò)張，但在品牌資本擴(kuò)張的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些問題：

(1)資本擴(kuò)張過(guò)程中侵害到母品牌形象，缺乏品牌保護(hù)意識(shí)。五糧液集團(tuán)通過(guò)經(jīng)營(yíng)買斷和OEM創(chuàng)建了“五糧醇”、“金六福”、“瀏陽(yáng)河”等高品質(zhì)的產(chǎn)品，但在品牌擴(kuò)張時(shí)其旗下子品牌竟達(dá)100多個(gè)，使子品牌定位不清晰，甚至大量重復(fù)，造成子品牌間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)使母品牌一定程度上被透支，大大降低了顧客對(duì)“五糧液”品牌的忠誠(chéng)度。這些問題都嚴(yán)重破壞了“五糧液”的品牌形象。雖然五糧液集團(tuán)很快認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，并在2003年前后先后砍掉了旗下的近100個(gè)子品牌，僅保留了17個(gè)子品牌，但現(xiàn)有的子品牌仍然存在相互競(jìng)爭(zhēng)的問題，如“五糧春”、“五糧神”、“五糧醇”與“五糧液”同屬濃香型產(chǎn)品，而且三個(gè)子品牌的定價(jià)同屬于中高檔白酒，產(chǎn)品的品質(zhì)、風(fēng)格、定價(jià)的差異性不大，仍然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致母品牌受損。

(2)資本過(guò)度擴(kuò)張，弱化了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。從1994年到2003年的10年間，“五糧液”的子品牌從2個(gè)擴(kuò)張到了100多個(gè)，平均每年延伸10個(gè)子品牌。“五糧液”已取代“滬州老窖”成為了濃香型白酒的新代表，是高檔酒的代名詞，而五糧液集團(tuán)的品牌擴(kuò)張卻是一味向下的品牌低檔化策略。盡管五糧液集團(tuán)已經(jīng)消減了旗下的眾多低端子品牌，但目前仍有從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢的尖莊，讓顧客很難區(qū)分，“五糧液”究竟是高檔酒的代表，還是低檔酒的象征。在2010年五糧液股份有限公司的酒類營(yíng)業(yè)收入中，中低價(jià)位酒僅占酒類營(yíng)業(yè)收入的22.57%，高價(jià)位酒占到了酒類營(yíng)業(yè)收入的77.43%。顯然，高檔酒是“五糧液”的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。而無(wú)限向下延伸的結(jié)果，是對(duì)“五糧液”品牌價(jià)值的掠奪，是對(duì)“五糧液”品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的嚴(yán)重破壞。

(3)資本擴(kuò)張的同時(shí)培育了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。五糧液集團(tuán)通過(guò)品牌保護(hù)戰(zhàn)略，大量消減了旗下子品牌，緩解了子品牌間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，但卻沒有解決好17個(gè)子品牌在不同地域間相互競(jìng)爭(zhēng)的問題。五糧液集團(tuán)采用的OEM模式，使授權(quán)對(duì)象可以在其產(chǎn)品上使用“五糧液”（以公司名的方式），同時(shí)授權(quán)對(duì)象可以擁有一個(gè)屬于自己的產(chǎn)品品牌，這就可能會(huì)使子品牌成功后成為母品牌潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際上這種可能已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。自1998年第一瓶金六福酒在五糧液集團(tuán)誕生以來(lái)，截至2011年，其銷售額從零做到了幾十億元，品牌價(jià)值已達(dá)92.86億元。

2.啟示

(1)維護(hù)品牌形象，樹立品牌保護(hù)意識(shí)是資本擴(kuò)張的前提。經(jīng)過(guò)品牌創(chuàng)建和品牌推廣階段后，企業(yè)建立了自己的品牌，并使自己的品牌在市場(chǎng)上得到了消費(fèi)者的認(rèn)同。進(jìn)入品牌發(fā)展階段，很多企業(yè)在取得較好的知名度后就放松了對(duì)品牌的后期維持、發(fā)展與保護(hù)，出現(xiàn)了產(chǎn)品缺乏更新?lián)Q代、質(zhì)量下降、售后服務(wù)不到位等問題，市場(chǎng)份額日益減少，甚至逐漸被其他品牌所替代。

(2)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升品牌核心價(jià)值是資本擴(kuò)張的目標(biāo)。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須發(fā)展和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有發(fā)展和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，資本擴(kuò)張的過(guò)程中才能維護(hù)好品牌形象、提升品牌核心價(jià)值。我國(guó)很多企業(yè)在資本擴(kuò)張時(shí)，只是專注短暫的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、市場(chǎng)占有率提升、銷售收入增長(zhǎng)，而忽視了維持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。保健酒領(lǐng)域的茅臺(tái)不老酒、五糧液保健酒、汾酒竹葉青和張?jiān)Ｈ蘧?，葡萄酒領(lǐng)域的茅臺(tái)葡萄酒和五糧液國(guó)邑葡萄酒，啤酒領(lǐng)域的茅臺(tái)啤酒等，都沒有形成強(qiáng)大的全國(guó)市場(chǎng)效應(yīng)。雖然各自在市場(chǎng)上都有所斬獲，但卻只能以市場(chǎng)跟隨者的身份參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

(3)防止資本過(guò)度擴(kuò)張，跟進(jìn)品牌管理。很多企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模、提高收入，不顧自身?xiàng)l件成熟與否、市場(chǎng)商機(jī)是否恰當(dāng)，就迫不及待地實(shí)施品牌資本擴(kuò)張，盲目擴(kuò)張產(chǎn)品線甚至涉足并不熟悉的行業(yè)，造成資本過(guò)度擴(kuò)張，使人、財(cái)、物和管理各方面資源分散。而且在品牌資本擴(kuò)張的同時(shí)，通過(guò)OEM實(shí)行品牌擴(kuò)張的企業(yè)，往往通過(guò)并購(gòu)現(xiàn)有知名品牌來(lái)拓寬不同品牌類的產(chǎn)品品牌組合，然后實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的子品牌運(yùn)作模式，如果不加強(qiáng)品牌管理，其結(jié)果是非但不能通過(guò)品牌擴(kuò)張加強(qiáng)原有品牌，為新產(chǎn)品打開銷路，反而可能使原本已具備一定知名度的產(chǎn)品受到損害，甚至?xí)嘤鰧?duì)母品牌構(gòu)成潛在威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的子品牌。只有突出企業(yè)品牌并使其成為代表品質(zhì)的符號(hào)，才能避免陷入多品牌整合不利的漩渦。