我國本土零售企業(yè)主要集中于超市、百貨店、專業(yè)店、購物中心、家居建材店等主要業(yè)態(tài)。其中，在超市、百貨店類零售業(yè)態(tài)上競爭力要普遍弱于外資零售企業(yè)。2000年至2003年，本土連鎖超市主要是在當地做大、做強，比如廣州的好又多、武漢的中百、北京華聯等。而在這些大型超市的競爭下，原來的中小型超市要么被兼并、要么被吸收為加盟商、要么就是倒閉。而從2004年開始，隨著我國全面放開外資零售企業(yè)進入，大量本土超市在競爭中被淘汰，長春恒客隆、杭州家友、廣州家誼等老牌超市也難以幸免。沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資零售企業(yè)的市場份額不斷上升，并通過獨資、并購等主要擴張方式，不斷向中西部地區(qū)和中小城市滲透。

分析本土零售企業(yè)競爭中落敗的共同原因，主要有以下幾點：

（1）盲目進行低水平擴張，缺乏科學合理的規(guī)模擴張策略。沒有與當地消費者的偏好、習慣等很好的融合。管理跟不上擴張的步伐，人才匱乏、管理不力，導致單店盈利差甚至虧損。

（2）低水平的價格競爭是其主要競爭手段，缺乏差異化競爭的策略與方法。前面提到了大量本土超市在與外資超市的競爭中被淘汰，也有一些例外，比如上海聯華通過選擇“生鮮”作為經營特色，建立全國性的采購網和生鮮食品供應基地，以規(guī)模采購打造高質低價的“生鮮”個性，在眾多外資超市的激烈競爭中牢牢占據一席之地。但這只是少數，大多數本土超市仍然缺少差異化競爭的意識與策略，一味進行惡性價格競爭。

（3）品牌資產缺乏。從品牌角度來看，本土零售企業(yè)更是不能與外資零售企業(yè)相提并論，要知道，品牌才是零售商克敵制勝的關鍵，是其所有競爭策略的根基。

（4）大多數本土零售企業(yè)區(qū)域性較強，規(guī)模較小，而沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)卻有著全國性的采購、物流網絡，能夠大幅度壓低成本，提高價格競爭能力。像北京王府井百貨、武漢中百集團、山東濰坊百貨、江蘇蘇果超市等，大多限于本省市，規(guī)模較小，在與外資零售企業(yè)的對抗中成本上不占優(yōu)勢。雖然本土零售企業(yè)在超市、百貨店類業(yè)態(tài)上不敵外資零售企業(yè)，然而在家電零售行業(yè)上卻有著更強的競爭力，比如國美、蘇寧。當然這只是個例，但分析其成功的經驗對于總結我國大多數本土零售企業(yè)競爭力較差的原因卻有著非常大的啟迪性。下面通過對國美案例的簡單介紹，總結其成功的經驗所在。

2004年左右，家電流通領域的競爭日益加劇，其中最為激烈的當屬國美、蘇寧、三聯、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭之間的爭斗。當時的市場格局是：任何一家家電連鎖企業(yè)僅僅依靠內生式增長，都很難在競爭中遙遙領先。國美在這時候采取了“先易后難”的并購戰(zhàn)略，先拿下一些地方性的家電連鎖企業(yè)，然后再瞄準全國性發(fā)展的、排在前幾名的企業(yè)。國美并購永樂、大中的事件已經不用多說，而國美此前的多次并購并不廣為大眾所知：2005年4月，國美電器成功收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及其全部家電零售網絡；2005年8月，國美收購深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司全部股權；2005年11月，國美收購武漢中商家電；2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及其全部家電連鎖網絡。如今的國美，已經成為一個超級連鎖品牌和龐大的商業(yè)帝國：銷售規(guī)模超越1200億，在全國數百個城市中擁有了1200多個店面，幾乎是除少數偏遠省份外都有國美店的存在。外延式擴張之后，國美把眼光向內，繼續(xù)錘煉內功，通過內部提升、管理變革等提高單店盈利。并開始逐步細分市場，著力在門店間制造差異化，將其分為旗艦店、標準店、專營店、社區(qū)店。旗艦店配置高端產品，滿足高端客戶的需求，以應對百思買等的競爭。

分析國美成功的原因，主要是正確的競爭策略選擇。初期主要采取了橫向并購的規(guī)模擴張策略，通過并購當地的主流家電連鎖企業(yè)，最大程度地避免和競爭對手打消耗戰(zhàn)，快速地切入當地的主流市場，從時機上爭取到了對于市場的主動權；后期注重對內涵的打造，在產品質量、服務、品牌形象等方面下足功夫，并根據市場形勢的變化，競爭對手的變化，調整策略，開始適度差異化競爭。通過正反兩方面的分析，可以看出，宏觀層面上，我國本土零售企業(yè)競爭力差的主要原因是：競爭策略失當，沒有根據市場形勢選準競爭策略，并隨著市場形勢的變化而適當調整。在具體的策略實施上也存在問題，缺乏科學合理性。