3.1 經(jīng)濟(jì)效益因素

跨國(guó)企業(yè)一直堅(jiān)持使用大量外派人員而不愿意員工本土化程度過(guò)高其中一個(gè)重要原因是擔(dān)心過(guò)多的本地人才使用會(huì)造成技術(shù)的流失、資料泄露等后果，但是高昂的外派員工成本嚴(yán)重影響了企業(yè)的盈利能力。企業(yè)是以營(yíng)利為目的的經(jīng)濟(jì)組織?？系禄M(jìn)入中國(guó)事是為了開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，增加盈利。從節(jié)約成本的角度來(lái)說(shuō)，大量使用本土化的人才是非常簡(jiǎn)單有效的途徑。 根據(jù)人力資源公司 ECA International 在2011年年中發(fā)表的調(diào)查報(bào)告顯示，在北京和上海，外派人員的生活成本已經(jīng)超過(guò)了巴黎和紐約等著名的國(guó)際化大都市。而再來(lái)對(duì)比一下中國(guó)和肯德基的大本營(yíng)美國(guó)的基本人力成本，根據(jù)2010 各國(guó)人均收入情況排行，美國(guó)排名全球第四（人均收入 37，610 美元），中國(guó)排名 109（人均收入 1，100），美國(guó)的人均收入約為中國(guó)的 37 倍，單從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，如果需要聘請(qǐng)一名美國(guó)員工就算僅僅只需要支付其美國(guó)的薪水收入而不需要支付其他東西，聘請(qǐng)美國(guó)員工的人力成本也大大超過(guò)聘請(qǐng)中國(guó)員工，而且外派的人力成本還包括高額的保險(xiǎn)費(fèi)用、醫(yī)療費(fèi)用、出差補(bǔ)助等。在中國(guó)，肯德基有超過(guò)3200 間快餐門店，這樣一個(gè)企業(yè)需要大量負(fù)責(zé)餐廳運(yùn)營(yíng)工作的管理人員，如果大量使用外派人員負(fù)責(zé)管理，根據(jù)上述數(shù)據(jù)分析，這將是一筆巨大的人力成本支出，而其堅(jiān)持人才的本土化策略，有助于其大量降低人力成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2社會(huì)效益因素

在中國(guó)，肯德基一直以“立足中國(guó)，融入生活”為口號(hào)，希望肯德基能夠樹立良好的品牌形象扎根中國(guó)，獲得中國(guó)民眾的認(rèn)可，融入中國(guó)人民的日常生活，使肯德基能夠健康長(zhǎng)遠(yuǎn)地在中國(guó)發(fā)展下去。而肯德基高度的員工本土化有助于肯德基樹立愿意理解中國(guó)文化立足中國(guó)的形象。根據(jù)肯德基發(fā)布的數(shù)據(jù)，在2009 年肯德基在中國(guó)提供了超過(guò) 28000 個(gè)就業(yè)崗位，大量就業(yè)崗位提供給本地人才有助于維持社會(huì)的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而這些對(duì)肯德基這個(gè)一直致力融入中國(guó)生活的外國(guó)餐飲連鎖巨頭樹立其熱心公益，有社會(huì)責(zé)任心的企業(yè)形象有非常良好的推動(dòng)作用。

3.3 減少文化差異所造成的文化沖突，營(yíng)造和諧團(tuán)隊(duì)，更好服務(wù)于中國(guó)消費(fèi)者

這里可以分兩個(gè)方面來(lái)分析肯德基高度的員工本土化程度對(duì)減少文化沖突的巨大作用：一方面是降低企業(yè)內(nèi)部管理文化沖突，另外一方面是降低企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)時(shí)的文化沖突。首先，降低企業(yè)內(nèi)部管理文化沖突方面。文化對(duì)企業(yè)管理者和員工的行為的影響表現(xiàn)為多個(gè)方面，從員工的角度說(shuō)，對(duì)管理者管理風(fēng)格的認(rèn)同度，對(duì)管理者角色和應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的理解以及自己應(yīng)與管理者保持怎么樣的關(guān)系都受到員工所身處的文化黃精的影響。 根據(jù)赫夫斯特的文化維度理論，中國(guó)和美國(guó)在個(gè)體主義、權(quán)力距離、長(zhǎng)期導(dǎo)向這個(gè)維度上的量化有很大的差異，個(gè)體主義、權(quán)利距離、長(zhǎng)期導(dǎo)向這三個(gè)維度的巨大差異，造成中、美兩國(guó)員工在應(yīng)對(duì)上下級(jí)關(guān)系、決策權(quán)運(yùn)用、員工間的關(guān)系處理等方面都會(huì)有巨大的差異，如果肯德基大量使用外籍管理人員或員工照搬其外國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，那么這樣在日常的管理過(guò)程中就容易出現(xiàn)因不理解甚至沖突從而造成無(wú)法有效地完成任務(wù)的結(jié)果?？系禄谥袊?guó)堅(jiān)持了員工的高度本土化，在肯德基餐廳的日常管理上以本土員工為基礎(chǔ)進(jìn)行了良好的文化融合，大大地降低了跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)在人員管理及文化適應(yīng)上的“水土不服”的情況。另一方面，肯德基的高度員工本土化幫助其降低了對(duì)外經(jīng)營(yíng)時(shí)可能由于文化差異而造成的文化沖突。由于肯德基的大部分員工為一線員工，是直接面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者，因此高度的員工本土化，有助于員工從當(dāng)?shù)匚幕霭l(fā)，在思想上了解顧客的需要，共同的文化背景更加有利于肯德基員工在解決顧客的困難上做到將心比心，提高服務(wù)水平。而且本土化的語(yǔ)言使消費(fèi)者更能體驗(yàn)到親切感，提高消費(fèi)過(guò)程的愉悅程度。其次，肯德基在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)需要和眾多本土供應(yīng)商打交道，而本土員工更加適應(yīng)國(guó)內(nèi)的生意規(guī)則及市場(chǎng)特點(diǎn)，這樣在于國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的合作的過(guò)程中大大地降低了相互不理解的可能性。

肯德基在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后一直大量培養(yǎng)和使用本土員工，而無(wú)論是從降低人力成本方面、樹立良好的企業(yè)形象方面、還是從提高跨國(guó)企業(yè)文化適應(yīng)性方面，高度的員工本土化策略都給肯德基帶來(lái)了非常巨大的好處，是肯德基在中國(guó)得到迅速發(fā)展，成為中國(guó)國(guó)內(nèi)最大的跨國(guó)餐飲連鎖企業(yè)重要因素之一。