在一個(gè)陌生的市場(chǎng)環(huán)境中, 經(jīng)濟(jì)水平﹑政治體制、社會(huì)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、法律法規(guī)等因素的差異都有可能給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)種種威脅與挑戰(zhàn)。聯(lián)合利華擁有廣闊的國(guó)際市場(chǎng), 如何能在各種陌生的商場(chǎng)環(huán)境中靈活變通以求生存? 聯(lián)合利華通過(guò)其靈活的本土化營(yíng)銷(xiāo)策略順利地解決了這一問(wèn)題。而靈活的本土化營(yíng)銷(xiāo)策略更成為其一大特色競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下案例將通過(guò)聯(lián)合利華與亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期在印度尼西亞發(fā)展的實(shí)例來(lái)分析這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

噩夢(mèng)般的亞洲金融危機(jī)對(duì)印度尼西亞的影響和波及力無(wú)疑是毀滅性的。印尼貨幣盾一度貶值 80%; 每五名印尼勞動(dòng)者中即有一人晝夜間淪為失業(yè); 國(guó)家貧困水平降到 20 世紀(jì) 60 年代的水平。經(jīng)濟(jì)崩潰便是引起社會(huì)制度的混亂, 暴動(dòng)迅速在全國(guó)范圍內(nèi)蔓延, 并導(dǎo)致獨(dú)裁逾 30 年的蘇哈托總統(tǒng)政權(quán)垮臺(tái)。

在印尼經(jīng)濟(jì)危機(jī)中存活的跨國(guó)企業(yè)寥寥無(wú)幾, 但聯(lián)合利華無(wú)疑是受影響最少, 最早恢復(fù)運(yùn)營(yíng)水平的典范之一。聯(lián)合利華的經(jīng)營(yíng)策略便是通過(guò)深入民眾的市場(chǎng)調(diào)查研究來(lái)開(kāi)拓新的商機(jī)。市場(chǎng)總監(jiān)及經(jīng)理被派到民眾家庭中展開(kāi)一系列關(guān)于人民生活水平和購(gòu)物習(xí)慣變化的調(diào)查。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),一般家庭主婦已無(wú)經(jīng)濟(jì)能力每周到大型超市購(gòu)物, 進(jìn)而習(xí)慣于每天購(gòu)買(mǎi)少量商品維持生計(jì), 小容量、方便存放的日用品和食品開(kāi)始受到廣泛歡迎。聯(lián)合利華便一方面將現(xiàn)有產(chǎn)品的大號(hào)家庭裝撤下柜臺(tái), 換上可每日可使用的便利裝; 另一方面推陳出新了一批簡(jiǎn)易包裝的新產(chǎn)品, 通過(guò)節(jié)省產(chǎn)品昂貴的包裝費(fèi)用來(lái)降低生產(chǎn)成本, 以便顧客能夠以更加低廉的價(jià)格買(mǎi)到同樣品質(zhì)的聯(lián)合利華產(chǎn)品。另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn), 眾多的失業(yè)人口開(kāi)始刺激小型零售商業(yè)的發(fā)展。印尼街口開(kāi)始涌現(xiàn)大量小本經(jīng)營(yíng)的家族店,夫妻、民眾也樂(lè)于節(jié)省去城區(qū)超市的車(chē)費(fèi),轉(zhuǎn)而到附近的小商店購(gòu)買(mǎi)生活所需。聯(lián)合利華即派出專(zhuān)門(mén)行銷(xiāo)人員與這些小型店主展開(kāi)廣泛交流, 在貨運(yùn)時(shí)間和價(jià)格方面給予方便及優(yōu)惠, 很快就讓其新產(chǎn)品得到店主和民眾的接受和支持。

事實(shí)證明, 即使是在危機(jī)重重的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期, 潛在的商機(jī)仍然存在。關(guān)鍵在于跨國(guó)企業(yè)如何貼近本土特色, 靈活機(jī)智地去應(yīng)對(duì)。聯(lián)合利華一貫開(kāi)拓靈活的本地化策略, 如同賦予其一雙銳利的雙眼, 讓其在夾縫中同樣能夠求得生存與發(fā)展。然而, 龐大的國(guó)際市場(chǎng)和多樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境同樣給聯(lián)合利華帶來(lái)了一系列問(wèn)題,包括規(guī)模效應(yīng)的降低, 產(chǎn)品形象不明確, 管理結(jié)構(gòu)繁冗等。舉例說(shuō)明, 聯(lián)合利華在全球有 300 多家分公司, 每個(gè)分公司都曾有獨(dú)立的產(chǎn)品生產(chǎn)和運(yùn)輸途徑, 這使公司變得龐大而低效。當(dāng)?shù)貐^(qū)超市發(fā)出不同貨物的訂單, 聯(lián)合利華需要等待不同貨物從各地區(qū)流水線分別裝貨運(yùn)輸。既耽誤工作時(shí)間,又浪費(fèi)運(yùn)輸成本。管理結(jié)構(gòu)的不合理同樣導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部官僚主義的盛行。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司穩(wěn)扎穩(wěn)打地致力于如何多推銷(xiāo)出一瓶護(hù)發(fā)用品的同時(shí), 聯(lián)合利華則浪費(fèi)了過(guò)多時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)如何將眾多文件提議付諸于實(shí)際生產(chǎn)。

以聯(lián)合利華的減肥產(chǎn)品 Slim- fast 為例: 該減肥產(chǎn)品在推入北美市場(chǎng)的初期銷(xiāo)量極佳。然而, 其主要競(jìng)爭(zhēng)者 Atkins 公司很快將低碳水化合物的減肥產(chǎn)品系列推入市場(chǎng), 一度成為 Slim- fast 最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。聯(lián)合利華高層紛紛抱怨市場(chǎng)的變化無(wú)常使人無(wú)所適從。然而, 造成失敗的根本原因卻應(yīng)該歸咎于聯(lián)合利華管理結(jié)構(gòu)的繁冗和古板。實(shí)際上, 聯(lián)合利華也曾希望通過(guò)生產(chǎn)獨(dú)立的低碳水化合物產(chǎn)品, 并通過(guò)品牌效應(yīng)擊敗 Atkins 公司。然而, 僅就企業(yè)設(shè)備是否能夠支持產(chǎn)品技術(shù)問(wèn)題就足足在大小會(huì)議中討論了半年之久。而提案被遞交董事會(huì)審批則花費(fèi)了更多時(shí)間。當(dāng)計(jì)劃輾轉(zhuǎn)反復(fù), 終于通過(guò)審批時(shí), 低碳系列的減肥產(chǎn)品在市場(chǎng)上早已是昨日黃花。

事實(shí)證明, 過(guò)于龐大的市場(chǎng)需要企業(yè)擁有完善的管理結(jié)構(gòu)來(lái)支持各項(xiàng)決策的進(jìn)行。近年來(lái), 聯(lián)合利華已在產(chǎn)品架構(gòu)方面做出了一系列改革, 一方面, 產(chǎn)品類(lèi)別已被縮減為食品和家庭日用品兩大類(lèi); 市場(chǎng)范圍也縮小到較為有發(fā)展?jié)摿Φ臍W洲、北美和亞非地區(qū)。另一方面, 聯(lián)合利華將信息管理理念應(yīng)用在對(duì)信息的收集、整理、管理和傳達(dá)等方面, 從而創(chuàng)造一套完整的信息管理體系。