1　文化營銷模式

可口可樂可以算是全世界最知名的飲料公司了，它憑借著意外的配方，高超的營銷手段用簡單的“水+氣+濃縮液”在過去的近100年時(shí)間里中幾乎征服了全世界。在世界范圍內(nèi)的成功主要靠的就是其幾乎做到完美的文化營銷模式。通過把自己塑造成為美國文化的象征，依托美國政治經(jīng)濟(jì)文化的強(qiáng)大的綜合實(shí)力。借助全世界其他國家對(duì)美國文化、生活方式的憧憬，使可口可樂變成了消費(fèi)者體驗(yàn)美國的文化、生活方式的一種手段，從而抓住了消費(fèi)者的心。文化都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變遷過程。在變遷的過程中，舊的文化會(huì)逐漸失去規(guī)范作用，而新的文化又會(huì)產(chǎn)生一些新社會(huì)規(guī)范和價(jià)值取向，使人們產(chǎn)生新的心理、性格和行為，中國的改革開放使中國人開始真正的全方位的了解世界，了解美國及其文化、生活方式，正式在此機(jī)遇之下可口可樂披著美國文化的華麗外衣征服了中國的消費(fèi)者，井在以后的日子進(jìn)行大規(guī)模的公關(guān)宣傳培育了一批又一批的忠誠消費(fèi)者。營銷的本質(zhì)就是要改變?nèi)藗兊纳罘绞?，可口可樂做到了所以它成功了。然而，可口可樂的營銷模式對(duì)于我們中國的飲料行業(yè)并不適用，中國的政治經(jīng)濟(jì)實(shí)力、文化影響力還不足以為中國企業(yè)提供一個(gè)很好的平臺(tái)。另外，中國飲料行業(yè)的自身實(shí)力還與那些跨國集團(tuán)相差甚遠(yuǎn)。中國飲料行業(yè)的發(fā)展應(yīng)該立足于國內(nèi)，苦修內(nèi)功(產(chǎn)品的創(chuàng)新，研發(fā))，而后再去學(xué)習(xí)招式(營銷技巧)，在穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上培養(yǎng)自身的競爭力。以圖將來在國際市場上于其他的跨國巨頭們一決高下。因急功近利而失敗的企業(yè)是在太多，但是多數(shù)企業(yè)總是在相同的地方倒下。道理很簡單，做起來很難，大多數(shù)的企業(yè)只看到了可口可樂成功的輝煌，卻都忘記了它在這之前已經(jīng)有了近百年的積累，也是不斷的通過失敗汲取經(jīng)驗(yàn)(收購哥倫比亞廣播公司的投資失敗，新口味可口可樂的上市失敗)才最終獲得了舉世矚目的成功，所以中國的飲料行業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)該腳踏實(shí)地，現(xiàn)代社會(huì)瞬息萬變，機(jī)會(huì)到處都是，但是機(jī)會(huì)總是給那些有準(zhǔn)備的人的，我們現(xiàn)在應(yīng)該學(xué)習(xí)的不是怎樣去抓住機(jī)會(huì)，而是應(yīng)該學(xué)會(huì)怎樣去準(zhǔn)備，做一個(gè)又準(zhǔn)備的人、有準(zhǔn)備的企業(yè)。

2 渠道營銷模式——娃哈哈

娃哈哈可以算是中國飲料行業(yè)的龍頭老大，從最初的校辦工廠到現(xiàn)在的世界前幾名的飲料生產(chǎn)商，宗慶后用了不到20年的時(shí)間。也算是創(chuàng)造了中國民營企業(yè)發(fā)展的一個(gè)神話，娃哈哈的成長要?dú)w功于宗慶后的企業(yè)家才能和企業(yè)家精神，但是在跨國公司、臺(tái)資企業(yè)的猛烈沖擊下依然能夠很好的發(fā)展起來則更應(yīng)該歸結(jié)為其背后的渠道營銷模式——“聯(lián)銷體”模式。所謂營銷聯(lián)合體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為，雙方實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。其主要內(nèi)容是：銷售商取得一定區(qū)域經(jīng)銷權(quán)，需要支付一定數(shù)量的保證金；在保證金額度內(nèi)，企業(yè)保證完全按照銷售商的要求發(fā)貨，有供貨優(yōu)先權(quán)；年底時(shí)，對(duì)于遵守協(xié)議、及時(shí)結(jié)清貨款的銷售商，公司償還保證金并支付大大高于銀行同期存款利率的利息，對(duì)于沒有遵守協(xié)議的銷售商，公司將扣除銷售商的保證金用以支付違約損失。通過對(duì)渠道經(jīng)營方式的創(chuàng)新，宗慶后通過進(jìn)一步的精耕細(xì)作把自己的渠道網(wǎng)絡(luò)編織的如蜘蛛網(wǎng)一般的密，使自己在推出后續(xù)產(chǎn)品時(shí)就具有了其他新產(chǎn)品所沒有的先發(fā)優(yōu)勢。非?？蓸分钥梢栽趦蓸仿?lián)手圍剿中國本土可樂的戰(zhàn)爭中幸存下來，正是得益于其對(duì)的農(nóng)村市場的蛛網(wǎng)式渠道，通過“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在本土市場上站穩(wěn)腳跟。人們?cè)诳偨Y(jié)娃哈哈成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)往往就止步于此，并在此基礎(chǔ)上慶幸民族品牌的成功。認(rèn)為只要可以模仿其渠道營銷模式就應(yīng)該可以成功。其實(shí)娃哈哈“聯(lián)合體”營銷模式的成功是建立在有較高的盈利水平、又一定的品牌知名度、產(chǎn)品適銷對(duì)路、成長速度很快的基礎(chǔ)之上。如果單純的看其成功模式，沒有深入的研究其成功的基礎(chǔ)條件，必然會(huì)出現(xiàn)“畫虎類犬”的結(jié)果。

3 事件營銷——王老吉

所謂事件營銷。是指企業(yè)通過策劃、組織和利用具有新聞價(jià)值、社會(huì)影響以及名人效應(yīng)的人物或事件，吸引媒體、社會(huì)團(tuán)體和消費(fèi)者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售的手段和方式。在這方面最成功的無疑是在汶川大地震中捐出一億的”王老吉”，一個(gè)億換來全國人民的認(rèn)同，換來了網(wǎng)絡(luò)上的“封殺令”(“王老吉。你夠狠”!“為了‘整治’這個(gè)囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉!上一罐買一罐!”有網(wǎng)友如此“惡狠狠”地號(hào)召網(wǎng)民們徹底“封殺”王老吉!)，同時(shí)也換來了王老吉從一億到九億的年?duì)I業(yè)額。面對(duì)突發(fā)性的事件，王老吉第一時(shí)間做出了快速的反應(yīng)，捐出了將近是其2007年一年的營業(yè)額，不得不讓我們佩服這個(gè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感之強(qiáng)和魄力之大。對(duì)于這樣的企業(yè)，社會(huì)對(duì)它的回饋就是整個(gè)中國市場——這也正是王老吉多少年的夢。王老吉的偶然成功之中又有著必然的因素。在平時(shí)的運(yùn)作過程中就有一套完善的意外事件的應(yīng)對(duì)機(jī)制，這樣在意外事件到來之際才能從容應(yīng)對(duì)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、做適當(dāng)?shù)氖?、說適當(dāng)?shù)脑?。同時(shí)還要具備另外一個(gè)條件——企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。在本次事件營銷的過程中雖然事后王老吉的運(yùn)作很好，但是真正感動(dòng)中國億萬群眾的還是那份難得的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感。這也許正是許多中國的其他企業(yè)應(yīng)該從中學(xué)習(xí)的東西。

4 賣點(diǎn)營銷——功能型飲料

目前，功能性飲料大致可分為兩類：補(bǔ)充型和功能型。補(bǔ)充型的如樂百氏的維生素水飲料“脈動(dòng)”、健力寶的A8、北京巨能公司的平衡飲料“體飲”、天津大土冢公司的“寶礦力水特”、上海三得利公司的“維體”等。其作用是有針對(duì)性地補(bǔ)充人體運(yùn)動(dòng)時(shí)丟失的營養(yǎng)；功能型的有怡冠、力保健、力麗等，它們是通過在飲料中添加維生素、礦物質(zhì)等各種功能因子。使之具有某種功能，以滿足特定人群的保健需要。從理論上來說，一個(gè)產(chǎn)品具有自己獨(dú)特的賣點(diǎn)，成功的幾率要一般普通的產(chǎn)品要高出很多倍。但是如今的飲料市場上新鮮的名詞層出不窮，讓消費(fèi)者暈頭轉(zhuǎn)向，如何能夠正確的引導(dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了解并且接受自己的賣點(diǎn)應(yīng)該是各飲料商家應(yīng)該好好考慮的問題。作為快速消費(fèi)品的飲料行業(yè)，消費(fèi)者在選擇時(shí)更加傾向于感性屢面，如何提煉出簡單易懂的賣點(diǎn)，使之快速的侵入消費(fèi)者的大腦才應(yīng)該是取勝之道。而如今的許多飲料廣告賣點(diǎn)所使用的術(shù)語，使很多比較專業(yè)的人士也未必能夠搞清楚的，更何況我們普通的大眾消費(fèi)者了。在這一點(diǎn)上北京巨能公司的平衡飲料“體飲”在整個(gè)營銷策劃的過程中就做的非常好，通過簡單易懂的“平衡體飲”將飲料的主要功能和中國人“中庸”的思維方式巧妙的結(jié)合在一起，在市場上取得了很好的效果。

5 口碑營銷——紅牛

紅牛本應(yīng)該在功能型飲料之列，而且應(yīng)該是功能型飲料中運(yùn)作的很好的一個(gè)品牌，但是我們這里說的是一種完全不同于在中國市場上所見到的紅牛的功能型飲料，從1997年進(jìn)入美國市場后，逐漸在美國市場上取得巨大的成功。而它的成功正是一反飲料行業(yè)的常規(guī)做法，放棄大眾的營銷模式，以精準(zhǔn)的小眾為目標(biāo)通過口碑營銷的模式，以微小的市場開發(fā)投入(極少使用傳統(tǒng)的市場推廣方式)，贏得自己的品牌地位和消費(fèi)者的忠心?？诒疇I銷可簡單理解為“通過購買者以口口相傳的方式將商品的有關(guān)信息傳遞給購買者的家人、朋友和在工作與生活中交往的人。從而促使其購買決策的形成的一種營銷方式”，紅牛正是通過鎖定學(xué)生群體，利用學(xué)生領(lǐng)袖的可信度，通過口口相傳逐漸推廣到整個(gè)美國社會(huì)。紅牛在美國市場上始終只有一種型號(hào)的產(chǎn)品，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得“紅牛信守的是傾力而為—要做就把一件事做到最好”的理念深人人心。紅牛的這種做法也是眾多的營銷專家提出的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)理論相悖，但是就是憑借著這單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在美國這個(gè)新產(chǎn)品層出不窮，營銷費(fèi)用巨增的市場上保持平均每年兩位數(shù)的增長。規(guī)則通常是建立在大多數(shù)人認(rèn)同的基礎(chǔ)之上，依據(jù)規(guī)則辦事就容易產(chǎn)生路徑依賴，偶爾的反常規(guī)的操作常常會(huì)收到意想不到的效果。有旬廣告說很好“規(guī)則是用來打破的”。很多企業(yè)的成功都是在打破了規(guī)則之后。